Saturday, October 30, 2010
Friday, October 29, 2010
Albert Einstein
Albert Einstein (14 Maret 1879–18 April 1955) adalah seorang ilmuwan fisika teoretis yang dipandang luas sebagai ilmuwan terbesar dalam abad ke-20. Dia mengemukakan teori relativitas dan juga banyak menyumbang bagi pengembangan mekanika kuantum, mekanika statistik, dan kosmologi. Dia dianugerahi Penghargaan Nobel dalam Fisika pada tahun 1921 untuk penjelasannya tentang efek fotoelektrik dan "pengabdiannya bagi Fisika Teoretis".
Setelah teori relativitas umum dirumuskan, Einstein menjadi terkenal ke seluruh dunia, pencapaian yang tidak biasa bagi seorang ilmuwan. Di masa tuanya, keterkenalannya melampaui ketenaran semua ilmuwan dalam sejarah, dan dalam budaya populer, kata Einstein dianggap bersinonim dengan kecerdasan atau bahkan jenius. Wajahnya merupakan salah satu yang paling dikenal di seluruh dunia.
Pada tahun 1999, Einstein dinamakan "Orang Abad Ini" oleh majalah Time. Kepopulerannya juga membuat nama "Einstein" digunakan secara luas dalam iklan dan barang dagangan lain, dan akhirnya "Albert Einstein" didaftarkan sebagai merk dagang. Untuk menghargainya, sebuah satuan dalam fotokimia dinamai einstein, sebuah unsur kimia dinamai einsteinium, dan sebuah asteroid dinamai 2001 Einstein.
1. Masa muda dan universitas
Einstein dilahirkan di Ulm di Württemberg, Jerman; sekitar 100 km sebelah timur Stuttgart. Bapaknya bernama Hermann Einstein, seorang penjual ranjang bulu yang kemudian menjalani pekerjaan elektrokimia, dan ibunya bernama Pauline. Mereka menikah di Stuttgart-Bad Cannstatt. Keluarga mereka keturunan Yahudi; Albert disekolahkan di sekolah Katholik dan atas keinginan ibunya dia diberi pelajaran biola. Pada umur lima, ayahnya menunjukkan kompas kantung, dan Einstein menyadari bahwa sesuatu di ruang yang "kosong" ini beraksi terhadap jarum di kompas tersebut; dia kemudian menjelaskan pengalamannya ini sebagai salah satu saat yang paling menggugah dalam hidupnya. Meskipun dia membuat model dan alat mekanik sebagai hobi, dia dianggap sebagai pelajar yang lambat, kemungkinan disebabkan oleh dyslexia, sifat pemalu, atau karena struktur yang jarang dan tidak biasa pada otaknya (diteliti setelah kematiannya).
Dia kemudian diberikan penghargaan untuk teori relativitasnya karena kelambatannya ini, dan berkata dengan berpikir dalam tentang ruang dan waktu dari anak-anak lainnya, dia mampu mengembangkan kepandaian yang lebih berkembang. Pendapat lainnya, berkembang belakangan ini, tentang perkembangan mentalnya adalah dia menderita Sindrom Asperger, sebuah kondisi yang berhubungan dengan autisme. Einstein mulai belajar matematika pada umur dua belas tahun. Ada gosip bahwa dia gagal dalam matematika dalam jenjang pendidikannya, tetapi ini tidak benar; penggantian dalam penilaian membuat bingung pada tahun berikutnya. Dua pamannya membantu mengembangkan ketertarikannya terhadap dunia intelek pada masa akhir kanak-kanaknya dan awal remaja dengan memberikan usulan dan buku tentang sains dan matematika. Pada tahun 1894, dikarenakan kegagalan bisnis elektrokimia ayahnya, Einstein pindah dari Munich ke Pavia, Italia (dekat Milan). Albert tetap tinggal untuk menyelesaikan sekolah, menyelesaikan satu semester sebelum bergabung kembali dengan keluarganya di Pavia. Kegagalannya dalam seni liberal dalam tes masuk Eidgenössische Technische Hochschule (Institut Teknologi Swiss Federal, di Zurich) pada tahun berikutnya adalah sebuah langkah mundur;j dia oleh keluarganya dikirim ke Aarau, Swiss, untuk menyelesaikan sekolah menengahnya, di mana dia menerima diploma pada tahun 1896, Einstein beberapa kali mendaftar di Eidgenössische Technische Hochschule. Pada tahun berikutnya dia melepas kewarganegaraan Württemberg, dan menjadi tak bekewarganegaraan.
Pada 1898, Einstein menemui dan jatuh cinta kepada Mileva Maric, seorang Serbia yang merupakan teman kelasnya (juga teman Nikola Tesla). Pada tahun 1900, dia diberikan gelar untuk mengajar oleh Eidgenössische Technische Hochschule dan diterima sebagai warga negar Swiss pada 1901. Selama masa ini Einstein mendiskusikan ketertarikannya terhadap sains kepada teman-teman dekatnya, termasuk Mileva. Dia dan Mileva memiliki seorang putri bernama Lieserl, lahir dalam bulan Januari tahun 1902. Lieserl, pada waktu itu, dianggap tidak legal karena orang tuanya tidak menikah.
2. Kerja dan Gelar Doktor
Pada saat kelulusannya Einstein tidak dapat menemukan pekerjaan mengajar, keterburuannya sebagai orang muda yang mudah membuat marah professornya. Ayah seorang teman kelas menolongnya mendapatkan pekerjaan sebagai asisten teknik pemeriksa di Kantor Paten Swiss dalah tahun 1902. Di sana, Einstein menilai aplikasi paten penemu untuk alat yang memerlukan pengatahuan fisika. Dia juga belajar menyadari pentingnya aplikasi dibanding dengan penjelasan yang buruk, dan belajar dari direktur bagaimana "menjelaskan dirinya secara benar". Dia kadang-kadang membetulkan desain mereka dan juga mengevaluasi kepraktisan hasil kerja mereka. Einstein menikahi Mileva pada 6 Januari 1903. Pernikahan Einstein dengan Mileva, seorang matematikawan, adalah pendamping pribadi dan kepandaian; Pada 14 Mei 1904, anak pertama dari pasangan ini, Hans Albert Einstein, lahir. Pada 1904, posisi Einstein di Kantor Paten Swiss menjadi tetap. Dia mendapatkan gelar doktor setelah menyerahkan thesis "Eine neue Bestimmung der Moleküldimensionen" ("On a new determination of molecular dimensions") dalam tahun 1905 dari Universitas Zürich.
Di tahun yang sama dia menulis empat artikel yang memberikan dasar fisika modern, tanpa banyak sastra sains yang dapat ia tunjuk atau banyak kolega dalam sains yang dapat ia diskusikan tentang teorinya. Banyak fisikawan setuju bahwa ketiga thesis itu (tentang gerak Brownian), efek fotoelektrik, dan relativitas spesial) pantas mendapat Penghargaan Nobel. Tetapi hanya thesis tentang efek fotoelektrik yang mendapatkan penghargaan tersebut. Ini adalah sebuah ironi, bukan hanya karena Einstein lebih tahu banyak tentang relativitas, tetapi juga karena efek fotoelektrik adalah sebuah fenomena kuantum, dan Einstein menjadi terbebas dari jalan dalam teori kuantum. Yang membuat thesisnya luar biasa adalah, dalam setiap kasus, Einstein dengan yakin mengambil ide dari teori fisika ke konsekuensi logis dan berhasil menjelaskan hasil eksperimen yang membingungkan para ilmuwan selama beberapa dekade. Dia menyerahkan thesis-thesisnya ke "Annalen der Physik". Mereka biasanya ditujukan kepada "Annus Mirabilis Papers" (dari Latin: Tahun luar biasa). Persatuan Fisika Murni dan Aplikasi (IUPAP) merencanakan untuk merayakan 100 tahun publikasi pekerjaan Einstein di tahun 1905 sebagai Tahun Fisika 2005.
3. Gerakan Brownian
Di artikel pertamanya di tahun 1905 bernama "On the Motion—Required by the Molecular Kinetic Theory of Heat—of Small Particles Suspended in a Stationary Liquid", mencakup penelitian tentang gerakan Brownian. Menggunakan teori kinetik cairan yang pada saat itu kontroversial, dia menetapkan bahwa fenomena, yang masih kurang penjelasan yang memuaskan setelah beberapa dekade setlah ia pertama kali diamati, memberikan bukti empirik (atas dasar pengamatan dan eksperimen) kenyataan pada atom. Dan juga meminjamkan keyakinan pada mekanika statistika, yang pada saat itu juga kontroversial. Sebelum thesis ini, atom dikenal sebagai konsep yang berguan, tetapi fisikawan dan kimiawan berdebat dengan sengit apakah atom benar suatu benda yang nyata. Diskusi statistik Einstein tentang kelakuan atom memberikan pelaku eksperimen sebuah cara untuk menghitung atom hanya dengan melihat melalui mikroskop biasa. Wilhelm Ostwald, seorang pemimpin sekolah anti-atom, kemudian memberitahu Arnold Sommerfeld bahwa ia telah berkonversi kepada penjelasan komplit Einstein tentang gerakan Brownian.
sumber: http://id.wikipedia.org/wiki/Albert_Einstein
Pada tahun 1999, Einstein dinamakan "Orang Abad Ini" oleh majalah Time. Kepopulerannya juga membuat nama "Einstein" digunakan secara luas dalam iklan dan barang dagangan lain, dan akhirnya "Albert Einstein" didaftarkan sebagai merk dagang. Untuk menghargainya, sebuah satuan dalam fotokimia dinamai einstein, sebuah unsur kimia dinamai einsteinium, dan sebuah asteroid dinamai 2001 Einstein.
1. Masa muda dan universitas
Einstein dilahirkan di Ulm di Württemberg, Jerman; sekitar 100 km sebelah timur Stuttgart. Bapaknya bernama Hermann Einstein, seorang penjual ranjang bulu yang kemudian menjalani pekerjaan elektrokimia, dan ibunya bernama Pauline. Mereka menikah di Stuttgart-Bad Cannstatt. Keluarga mereka keturunan Yahudi; Albert disekolahkan di sekolah Katholik dan atas keinginan ibunya dia diberi pelajaran biola. Pada umur lima, ayahnya menunjukkan kompas kantung, dan Einstein menyadari bahwa sesuatu di ruang yang "kosong" ini beraksi terhadap jarum di kompas tersebut; dia kemudian menjelaskan pengalamannya ini sebagai salah satu saat yang paling menggugah dalam hidupnya. Meskipun dia membuat model dan alat mekanik sebagai hobi, dia dianggap sebagai pelajar yang lambat, kemungkinan disebabkan oleh dyslexia, sifat pemalu, atau karena struktur yang jarang dan tidak biasa pada otaknya (diteliti setelah kematiannya).
Dia kemudian diberikan penghargaan untuk teori relativitasnya karena kelambatannya ini, dan berkata dengan berpikir dalam tentang ruang dan waktu dari anak-anak lainnya, dia mampu mengembangkan kepandaian yang lebih berkembang. Pendapat lainnya, berkembang belakangan ini, tentang perkembangan mentalnya adalah dia menderita Sindrom Asperger, sebuah kondisi yang berhubungan dengan autisme. Einstein mulai belajar matematika pada umur dua belas tahun. Ada gosip bahwa dia gagal dalam matematika dalam jenjang pendidikannya, tetapi ini tidak benar; penggantian dalam penilaian membuat bingung pada tahun berikutnya. Dua pamannya membantu mengembangkan ketertarikannya terhadap dunia intelek pada masa akhir kanak-kanaknya dan awal remaja dengan memberikan usulan dan buku tentang sains dan matematika. Pada tahun 1894, dikarenakan kegagalan bisnis elektrokimia ayahnya, Einstein pindah dari Munich ke Pavia, Italia (dekat Milan). Albert tetap tinggal untuk menyelesaikan sekolah, menyelesaikan satu semester sebelum bergabung kembali dengan keluarganya di Pavia. Kegagalannya dalam seni liberal dalam tes masuk Eidgenössische Technische Hochschule (Institut Teknologi Swiss Federal, di Zurich) pada tahun berikutnya adalah sebuah langkah mundur;j dia oleh keluarganya dikirim ke Aarau, Swiss, untuk menyelesaikan sekolah menengahnya, di mana dia menerima diploma pada tahun 1896, Einstein beberapa kali mendaftar di Eidgenössische Technische Hochschule. Pada tahun berikutnya dia melepas kewarganegaraan Württemberg, dan menjadi tak bekewarganegaraan.
Pada 1898, Einstein menemui dan jatuh cinta kepada Mileva Maric, seorang Serbia yang merupakan teman kelasnya (juga teman Nikola Tesla). Pada tahun 1900, dia diberikan gelar untuk mengajar oleh Eidgenössische Technische Hochschule dan diterima sebagai warga negar Swiss pada 1901. Selama masa ini Einstein mendiskusikan ketertarikannya terhadap sains kepada teman-teman dekatnya, termasuk Mileva. Dia dan Mileva memiliki seorang putri bernama Lieserl, lahir dalam bulan Januari tahun 1902. Lieserl, pada waktu itu, dianggap tidak legal karena orang tuanya tidak menikah.
2. Kerja dan Gelar Doktor
Pada saat kelulusannya Einstein tidak dapat menemukan pekerjaan mengajar, keterburuannya sebagai orang muda yang mudah membuat marah professornya. Ayah seorang teman kelas menolongnya mendapatkan pekerjaan sebagai asisten teknik pemeriksa di Kantor Paten Swiss dalah tahun 1902. Di sana, Einstein menilai aplikasi paten penemu untuk alat yang memerlukan pengatahuan fisika. Dia juga belajar menyadari pentingnya aplikasi dibanding dengan penjelasan yang buruk, dan belajar dari direktur bagaimana "menjelaskan dirinya secara benar". Dia kadang-kadang membetulkan desain mereka dan juga mengevaluasi kepraktisan hasil kerja mereka. Einstein menikahi Mileva pada 6 Januari 1903. Pernikahan Einstein dengan Mileva, seorang matematikawan, adalah pendamping pribadi dan kepandaian; Pada 14 Mei 1904, anak pertama dari pasangan ini, Hans Albert Einstein, lahir. Pada 1904, posisi Einstein di Kantor Paten Swiss menjadi tetap. Dia mendapatkan gelar doktor setelah menyerahkan thesis "Eine neue Bestimmung der Moleküldimensionen" ("On a new determination of molecular dimensions") dalam tahun 1905 dari Universitas Zürich.
Di tahun yang sama dia menulis empat artikel yang memberikan dasar fisika modern, tanpa banyak sastra sains yang dapat ia tunjuk atau banyak kolega dalam sains yang dapat ia diskusikan tentang teorinya. Banyak fisikawan setuju bahwa ketiga thesis itu (tentang gerak Brownian), efek fotoelektrik, dan relativitas spesial) pantas mendapat Penghargaan Nobel. Tetapi hanya thesis tentang efek fotoelektrik yang mendapatkan penghargaan tersebut. Ini adalah sebuah ironi, bukan hanya karena Einstein lebih tahu banyak tentang relativitas, tetapi juga karena efek fotoelektrik adalah sebuah fenomena kuantum, dan Einstein menjadi terbebas dari jalan dalam teori kuantum. Yang membuat thesisnya luar biasa adalah, dalam setiap kasus, Einstein dengan yakin mengambil ide dari teori fisika ke konsekuensi logis dan berhasil menjelaskan hasil eksperimen yang membingungkan para ilmuwan selama beberapa dekade. Dia menyerahkan thesis-thesisnya ke "Annalen der Physik". Mereka biasanya ditujukan kepada "Annus Mirabilis Papers" (dari Latin: Tahun luar biasa). Persatuan Fisika Murni dan Aplikasi (IUPAP) merencanakan untuk merayakan 100 tahun publikasi pekerjaan Einstein di tahun 1905 sebagai Tahun Fisika 2005.
3. Gerakan Brownian
Di artikel pertamanya di tahun 1905 bernama "On the Motion—Required by the Molecular Kinetic Theory of Heat—of Small Particles Suspended in a Stationary Liquid", mencakup penelitian tentang gerakan Brownian. Menggunakan teori kinetik cairan yang pada saat itu kontroversial, dia menetapkan bahwa fenomena, yang masih kurang penjelasan yang memuaskan setelah beberapa dekade setlah ia pertama kali diamati, memberikan bukti empirik (atas dasar pengamatan dan eksperimen) kenyataan pada atom. Dan juga meminjamkan keyakinan pada mekanika statistika, yang pada saat itu juga kontroversial. Sebelum thesis ini, atom dikenal sebagai konsep yang berguan, tetapi fisikawan dan kimiawan berdebat dengan sengit apakah atom benar suatu benda yang nyata. Diskusi statistik Einstein tentang kelakuan atom memberikan pelaku eksperimen sebuah cara untuk menghitung atom hanya dengan melihat melalui mikroskop biasa. Wilhelm Ostwald, seorang pemimpin sekolah anti-atom, kemudian memberitahu Arnold Sommerfeld bahwa ia telah berkonversi kepada penjelasan komplit Einstein tentang gerakan Brownian.
sumber: http://id.wikipedia.org/wiki/Albert_Einstein
Thursday, October 28, 2010
Bill Gates
William Henry Gates III atau lebih dikenal dengan nama Bill Gates dilahirkan pada 28 Oktober 1955, di Seattle, Washington. Bill Gates adalah adalah anak kedua dari tiga bersaudara. Ayahnya William Henry Gates adalah seorang pengacara perusahaan yang punya banyak relasi di kota. Sedangkan ibunya Mary Maxwell seorang pegawai First Interstate Bank, Pacific Northwest Bell dan anggota Tingkat Nasional United Way.
Bill seorang anak yang cerdas, tetapi dia terlalu penuh semangat dan cenderung sering mengalami kesulitan di sekolah. Ketika dia berumur sebelas tahun, orang tuanya memutuskan untuk membuat perubahan pada dirinya dan mengirimnya ke Lakeside School, sebuah sekolah dasar yang bergengsi khusus bagi anak laki-laki. Di Lakeside itulah pada tahun 1968 Bill Gates untuk pertama kalinya diperkenalkan dengan dunia komputer, dalam bentuk mesin teletype yang dihubungkan dengan telepon ke sebuah komputer pembagian waktu.
Dia dengan cepat menguasai BASIC, sebuah bahasa pemograman komputer, dan bersama dengan para hacker yang belajar sendiri di Lakeside, dia melewatkan waktu ber-jam-jam menulis program, melakukan permainan, dan secara umum mempelajari banyak hal tentang komputer. “Dia adalah seorang eksentrik,” sebagaimana salah seorang guru memberikan Gates julukan itu. Bill Gates menempuh kuliah di Harvard University di Cambridge mulai tahun 1975. Di sana ia bertemu dengan Paul Allen sewaktu sekolah bersama-sama. Bersama Paul Allen, Bill Gates terus mengembangkan talentanya di bidang pemograman komputer. Namun, Bill gates memutuskan keluar (drop out) untuk menyumbangkan wakunya ke Microsoft.
Latar Belakang Pekerjaan
Melalui usaha kerasnya, perusahaan yang ia dirikan yang bernama Microsoft Corporation menjadi sukses dan Bill Gates melambung menjadi seorang jutawan. Di tahun 1990 Bill Gates sukses merilis sistem operasi yang sangat sukses di pasaran dunia. Namun, Bill Gates juga mendapat reputasi yang tidak baik dalam karirnya. Tidak hanya satu kali, bahkan Bill Gates melakukan beberapa kali kesalahan dalam bisnis perangkat lunaknya. Di tahun 1990 Bill Gates mendapat tuntutan dari Departemen Keadilan Amerika Serikat dengan dakwaan Gates telah melakukan monopoli terhadap perusahaan-perusahaan kecil. Dan sekali lagi Bill Gates tersandung oleh hukum undang-undang bisnis Amerika Serikat pada tahun 1999. Pada tahun 2000, Bill gates mengundurkan diri dari jabatannya sebagai Ketua Pegawai Eksekutif dan ia memilih kembali ke profesi lamanya yang ia cintai yaitu Kepala Penelitian dan Pengembangan Perangkat Lunak di perusahaanya sendiri, Microsoft Corp. Dan pada awal tahun 2008, Bill Gates memutuskan untuk mengundurkan diri dari manajemen Microsoft dan mengkonsentrasikan diri pada kerja kedermawanan melalui yayasan sosial yang didirikannya, yaitu Bill & Melinda Gates Foundation.
Kehidupan Pribadi
Dalam kehidupan peribadinya, Gates menikah dengan Melinda French pada 1 Januari 1994. Mereka mempunyai tiga orang anak, Jennifer Katherine Gates (1996), Rory John Gates (1999) dan Phoebe Adele gates (2002). Dengan istrinya, Bill Gates telah mendirikan Bill & Melinda Gates Foundation, yang merupakan sebuah Yayasan Sosial yang memperhatikan pederita AIDS, beasiswa bagi universitas-universitas dan kepedulian pada dunia ketiga. Para kritikus mengatakan ini merupakan pembuktian terhadap kemarahan banyak orang tentang praktik monopoli, adikuasa perusahaannya dan beberapa kejahatan yang telah ia lakukan, tetapi beberapa orang yang dekat dengan Bill Gates berkata bahwa ia memang telah lama berencana untuk menyumbangkan sebagian besar hartanya. Di tahun 1999 koran Washington Post memberitakan bahwa "Gates telah menyatakan bahwa dia memutuskan untuk menyumbangkan $5 milyar kepada organisasi mereka. Hal itu tentu tidak mengherankan karena menurut survei Majalah Forbes, Bill Gates selalu menjadi orang terkaya di dunia berturut-turut selama tahun 1996 – 2004 dengan jumlah $ 90 Milyar. Dengan perjuangan dan tekad yang keras kini Bill Gates telah menggapai cita-citanya. Untuk mencapai kesuksesan memang diperlukan pengorbanan dan perjuangan yang berat, namun usaha keras dan sikap pantang menyerah Bill Gates telah membuahkan hasil yang dapat ia nikmati saat ini.
FAKTA FAKTA KEKAYAAN BILL GATES
Mau tau seberapa kaya sih Bill Gates itu? Inilah Fakta-faktanya..
1. Bill Gates menghasilkan US$250 setiap detiknya, itu sekitar US$20 juta sehari dan US$7,8 milyar setahun!
2. Jika dia menjatuhkan US$1.000, dia bahkan tidak perlu repot-repot lagi untuk mengambilnya kembali karena sama dengan waktu 4 detik untuk mengambil, dia sudah memperoleh penghasilan dalam jumlah yang sama.
3. Utang nasional Amerika sekitar US$5,62 trilyun, jika Bill Gates akan membayar sendiri utang itu, dia akan melunasinya dalam waktu kurang dari 10 tahun.
4. Dia dapat menyumbangkan US$15 kepada semua orang di dunia tapi tetap dapat menyisakan US$5 juta sebagai uang sakunya.
5. Michael Jordan adalah atlit yg dibayar paling mahal di Amerika. Jika dia tidak makan dan minum dan tetap membiarkan penghasilannya utuh dalam setahun sejumlah US$30 juta, dia tetap harus menunggu sampai 277 tahun agar bisa sekaya Bill Gates sekarang.
6. Jika Bill Gates adalah sebuah negara, dia akan menjadi negara terkaya sedunia nomor ke 37 atau jadi perusahaan Amerika terbesar nomor 13, bahkan melebihi IBM.
7. Jika semua uang Bill Gates ditukarkan ke dalam pecahan US$1, kita dapat menyusunnya menjadi jalan dari bumi ke bulan, 14 kali bolak balik. Tapi jalan itu harus dibuat non stop selama 1.400 tahun dan menggunakan total 713 buah pesawat Boeing 747 untuk mengangkut semua uang itu.
8. Bill Gates sekarang berumur 40 tahun. Jika kita mengasumsikan dia dapat hidup 35 tahun lagi maka dia harus membelanjakan US$6,78 juta per hari untuk menghabiskan semua uangnya sebelum dia pergi ke surga.
9. Tapi! Jika pemakai Microsoft Windows dapat mengklaim US$1 untuk setiap kali komputernya hang karena Microsoft Windows, Bill Gates akan segera bangkrut dalam waktu 3 tahun!
sumber: http://kolom-biografi.blogspot.com/2009/01/biografi-bill-gates.html
Dia dengan cepat menguasai BASIC, sebuah bahasa pemograman komputer, dan bersama dengan para hacker yang belajar sendiri di Lakeside, dia melewatkan waktu ber-jam-jam menulis program, melakukan permainan, dan secara umum mempelajari banyak hal tentang komputer. “Dia adalah seorang eksentrik,” sebagaimana salah seorang guru memberikan Gates julukan itu. Bill Gates menempuh kuliah di Harvard University di Cambridge mulai tahun 1975. Di sana ia bertemu dengan Paul Allen sewaktu sekolah bersama-sama. Bersama Paul Allen, Bill Gates terus mengembangkan talentanya di bidang pemograman komputer. Namun, Bill gates memutuskan keluar (drop out) untuk menyumbangkan wakunya ke Microsoft.
Latar Belakang Pekerjaan
Melalui usaha kerasnya, perusahaan yang ia dirikan yang bernama Microsoft Corporation menjadi sukses dan Bill Gates melambung menjadi seorang jutawan. Di tahun 1990 Bill Gates sukses merilis sistem operasi yang sangat sukses di pasaran dunia. Namun, Bill Gates juga mendapat reputasi yang tidak baik dalam karirnya. Tidak hanya satu kali, bahkan Bill Gates melakukan beberapa kali kesalahan dalam bisnis perangkat lunaknya. Di tahun 1990 Bill Gates mendapat tuntutan dari Departemen Keadilan Amerika Serikat dengan dakwaan Gates telah melakukan monopoli terhadap perusahaan-perusahaan kecil. Dan sekali lagi Bill Gates tersandung oleh hukum undang-undang bisnis Amerika Serikat pada tahun 1999. Pada tahun 2000, Bill gates mengundurkan diri dari jabatannya sebagai Ketua Pegawai Eksekutif dan ia memilih kembali ke profesi lamanya yang ia cintai yaitu Kepala Penelitian dan Pengembangan Perangkat Lunak di perusahaanya sendiri, Microsoft Corp. Dan pada awal tahun 2008, Bill Gates memutuskan untuk mengundurkan diri dari manajemen Microsoft dan mengkonsentrasikan diri pada kerja kedermawanan melalui yayasan sosial yang didirikannya, yaitu Bill & Melinda Gates Foundation.
Kehidupan Pribadi
Dalam kehidupan peribadinya, Gates menikah dengan Melinda French pada 1 Januari 1994. Mereka mempunyai tiga orang anak, Jennifer Katherine Gates (1996), Rory John Gates (1999) dan Phoebe Adele gates (2002). Dengan istrinya, Bill Gates telah mendirikan Bill & Melinda Gates Foundation, yang merupakan sebuah Yayasan Sosial yang memperhatikan pederita AIDS, beasiswa bagi universitas-universitas dan kepedulian pada dunia ketiga. Para kritikus mengatakan ini merupakan pembuktian terhadap kemarahan banyak orang tentang praktik monopoli, adikuasa perusahaannya dan beberapa kejahatan yang telah ia lakukan, tetapi beberapa orang yang dekat dengan Bill Gates berkata bahwa ia memang telah lama berencana untuk menyumbangkan sebagian besar hartanya. Di tahun 1999 koran Washington Post memberitakan bahwa "Gates telah menyatakan bahwa dia memutuskan untuk menyumbangkan $5 milyar kepada organisasi mereka. Hal itu tentu tidak mengherankan karena menurut survei Majalah Forbes, Bill Gates selalu menjadi orang terkaya di dunia berturut-turut selama tahun 1996 – 2004 dengan jumlah $ 90 Milyar. Dengan perjuangan dan tekad yang keras kini Bill Gates telah menggapai cita-citanya. Untuk mencapai kesuksesan memang diperlukan pengorbanan dan perjuangan yang berat, namun usaha keras dan sikap pantang menyerah Bill Gates telah membuahkan hasil yang dapat ia nikmati saat ini.
FAKTA FAKTA KEKAYAAN BILL GATES
Mau tau seberapa kaya sih Bill Gates itu? Inilah Fakta-faktanya..
1. Bill Gates menghasilkan US$250 setiap detiknya, itu sekitar US$20 juta sehari dan US$7,8 milyar setahun!
2. Jika dia menjatuhkan US$1.000, dia bahkan tidak perlu repot-repot lagi untuk mengambilnya kembali karena sama dengan waktu 4 detik untuk mengambil, dia sudah memperoleh penghasilan dalam jumlah yang sama.
3. Utang nasional Amerika sekitar US$5,62 trilyun, jika Bill Gates akan membayar sendiri utang itu, dia akan melunasinya dalam waktu kurang dari 10 tahun.
4. Dia dapat menyumbangkan US$15 kepada semua orang di dunia tapi tetap dapat menyisakan US$5 juta sebagai uang sakunya.
5. Michael Jordan adalah atlit yg dibayar paling mahal di Amerika. Jika dia tidak makan dan minum dan tetap membiarkan penghasilannya utuh dalam setahun sejumlah US$30 juta, dia tetap harus menunggu sampai 277 tahun agar bisa sekaya Bill Gates sekarang.
6. Jika Bill Gates adalah sebuah negara, dia akan menjadi negara terkaya sedunia nomor ke 37 atau jadi perusahaan Amerika terbesar nomor 13, bahkan melebihi IBM.
7. Jika semua uang Bill Gates ditukarkan ke dalam pecahan US$1, kita dapat menyusunnya menjadi jalan dari bumi ke bulan, 14 kali bolak balik. Tapi jalan itu harus dibuat non stop selama 1.400 tahun dan menggunakan total 713 buah pesawat Boeing 747 untuk mengangkut semua uang itu.
8. Bill Gates sekarang berumur 40 tahun. Jika kita mengasumsikan dia dapat hidup 35 tahun lagi maka dia harus membelanjakan US$6,78 juta per hari untuk menghabiskan semua uangnya sebelum dia pergi ke surga.
9. Tapi! Jika pemakai Microsoft Windows dapat mengklaim US$1 untuk setiap kali komputernya hang karena Microsoft Windows, Bill Gates akan segera bangkrut dalam waktu 3 tahun!
sumber: http://kolom-biografi.blogspot.com/2009/01/biografi-bill-gates.html
Wednesday, October 27, 2010
Tuesday, October 26, 2010
Lingkungan Budaya Bisnis Internasional
1. TANTANGAN BATASAN LINTAS BUDAYA
Dalam bisnis lintas budaya kita akan dihadapakan pada perbedaan dalam lingkungan budaya yang berbeda yang ditandai dengan perbedaan bahasa, sistem nilai yang unik, keyakinan serta sikap masyarakat yang berbeda. Faktor-faktor ini jelas mempengaruhi dimensi bisnis internasional. Resiko lintas budaya diartikan sebagai sebuah keadaan atau kejadian dimana miskomunikasi kebudayaan meletakkan nilai manusia pada suatu tingkatan tertentu. Sementara itu juga budaya merujuk pada pembelajaran, sikap berbagi, serta tatanan pola kehidupan kekal dalam lingkup suatu masayarakat.
Untuk menghindari kesalahan fatal yang diakibatkan oleh kesalahfahaman budaya atau salah pengertian yang dapat merugikan serta dapat menghancurkan bisnis lintas budaya maka pelaku bisnis diharapakan agar selalu meningkatkan pengertian dan penghargaan atas perbedaan-perbedaan pola budaya yang akan dihadapi serta meningkatkan sensitifitas atas segala perbedaan yang ada.
2. MAKNA BUDAYA: KONSEP DASAR
Pengertian luas dari budaya dikemukakan oleh Herskovits yakni: Manusia menjadi bagian dari lingkungannya. Kebudayaan melibatkan dua elemen yani objektif dan subjektif. Objektif atau aspek nyata dari budaya terdiri dari alat-alat buatan manusia seperti jalan, acara tv, arsitektur serta benda fisk lainnya. Subjekif atau aspek maya contohnya norma, nilai, ide, adat, serta simbol-simbol yang bermakna. Sementara menurut Geert Hoofstede seorang antropolgi organisasi Belanda, beliau memandang budaya sebagai “rencana mental yang tersusun”.
Budaya bukan tentang benar atau salah sebab budaya itu relatif, serta budaya juga bukan sikap atau tindakan individu sebab budaya menyangkut grup bukan perorangan.
3. KUNCI DIMENSI KEBUDAYAAN
Dimensi Kebudayaan meliputi nilai dan sikap, bersama kepercayaan atau norma-norma internal individu. Orientasi Kesuksesan-terhadap-Hubungan menguraikan intensitas bagaimana para manajer menjalankan bisnis, juga dianggap sebagai lawan dari sikap pengembangan hubungan. Sikap dan Kebiasaan merupakan cara dalam bertindak dan melibatkan diri di linkungan publik dan dalam situasi bisnis. Persepsi waktu mengacu pada fokus hidup sementara dalam melakukan pengaturan atas perencanaan, penjadwalan, arus keberuntungan, dan apa yang mendasari keterlambatan dalam bekerja dan melakukan pertemuan. Kebudayaan Monokromis [kaku] cenderung memperlihatkan suatu orientasi kaku atas waktu di mana setiap individu diorientasikan harus sesuai jadwal, ketetapan waktu, dan menganggap waktu sebagai sumber daya. Sebaliknya, Kebudayaan Polikromis mengacu pada fleksibiltas/kelenturan, orientasi waktu nonlinear di mana individu mengambil suatu perspektif jangka panjang serta mampu menjalankan tugas secara bersamaan (multitasking). Pemahaman atas ruang dapat menghadirkan ruang fisik atau wilayah di mana orang-orang dapat merasakan kenyamanan. Agama memberikan arti dan motivasi serta dapat menggambarkan nilai-nilai manusia serta jenis manusia-manusia yang ideal. Hasil simbolis material mengacu pada maksud baik yang terukur maupun tak terukur, pendirian, dan struktur kebudayaan individu yang membina diri mereka sendiri.
4. BAHASA SEBAGAI KUNCI DIMENSI KEBUDAYAAN
Bahasa adalah "cermin” dari Kebudayaan. Bahasa penting bagi komunikasi dan menyediakan pengertian yang mendalam atas budaya. Ada hampir 7.000 bahasa aktif, tetapi paling-paling hanya mempunyai beberapa ribu pengguna. Bahasa yang utama meliputi Bahasa Cina Mandarin, Hindi, Bahasa Inggris, Spanyol, dan Bahasa Arab. Bahasa mempunyai dua karakteristik yakni lisan/verbal dan nonverbal. Keduanya dipengaruhi oleh lingkungan. Kadang-Kadang sukar untuk menemukan kata-kata untuk menyampaikan maksud/arti yang sama di dalam dua bahasa berbeda. Dengan mempelajari atau menguasai satu atau lebih bahasa akan meningkatkan karier bisnis internasional seseorang.
5. KEBUDAYAAN DAN PERSOALAN KONTEMPORER
Ketika kebudayaan cukup stabil, maka masalah kontemporer dapat mempengaruhi Kebudayaan. Di dalam kontak hubungan – berdasarkan pelayanan jasa seperti pada perusahaan yang bergerak dalam firma hukum dan asritektur, penyedia jasa saling berhubungan secara langsung dengan bangsa asing di mana disadari atau tidak transaksi kebudayaan masuk ke dalamnya. Perbedaan kebudayaan dapat mendorong kearah persoalan dalam proses pertukaran jasa tersebut. Kemajuan teknologi merupakan suatu faktor kunci penentu kebudayaan dan perubahan budaya. Kemajuan sarana transportasi dan persebaran teknologi komunikasi yang kian canggih telah menghapuskan batasan-batasan wilyah administratif antar negara-negara. Teknologi juga mempromosikan Kebudayaan. Internet menekankan peran bahasa di dalam komunikasi. Globalisasi mempromosikan kebudayaan secara umum seperti halnya juga mempromosikan konsumsi dari produk dan jasa dari seluruh dunia.
6. PETUNJUK MANAJERIAL UNTUK KESUKSESAN LINTAS BUDAYA
Petunjuk manajerial meliputi kebutuhan untuk memperoleh pengetahuan berdasar fakta dan pandangan atas kebudayaan lain, dan mencoba untuk berbicara bahasa mereka. Para manajer perlu menghindari penyimpangan kebudayaan dan terlibat dalam analisa kritis penilaian kejadian secara sepihak. Analisa kritis melibatkan kesadaran kebudayaan, tidak menghakimi, dan memilih penafsiran atas perilaku asing. Para manajer yang berpengalaman mengembangkan ketrampilan silang budaya yang di dalamnya mencakup suatu toleransi atas ketidaksepahaman, cara pandang, nilai hubungan pribadi, dapat menyesuaikan diri serta fleksibel. Kecerdasan berbudaya adalah kemampuan untuk bersikap efektif di dalam situasi yang berbeda
Untuk menghindari kesalahan fatal yang diakibatkan oleh kesalahfahaman budaya atau salah pengertian yang dapat merugikan serta dapat menghancurkan bisnis lintas budaya maka pelaku bisnis diharapakan agar selalu meningkatkan pengertian dan penghargaan atas perbedaan-perbedaan pola budaya yang akan dihadapi serta meningkatkan sensitifitas atas segala perbedaan yang ada.
2. MAKNA BUDAYA: KONSEP DASAR
Pengertian luas dari budaya dikemukakan oleh Herskovits yakni: Manusia menjadi bagian dari lingkungannya. Kebudayaan melibatkan dua elemen yani objektif dan subjektif. Objektif atau aspek nyata dari budaya terdiri dari alat-alat buatan manusia seperti jalan, acara tv, arsitektur serta benda fisk lainnya. Subjekif atau aspek maya contohnya norma, nilai, ide, adat, serta simbol-simbol yang bermakna. Sementara menurut Geert Hoofstede seorang antropolgi organisasi Belanda, beliau memandang budaya sebagai “rencana mental yang tersusun”.
Budaya bukan tentang benar atau salah sebab budaya itu relatif, serta budaya juga bukan sikap atau tindakan individu sebab budaya menyangkut grup bukan perorangan.
3. KUNCI DIMENSI KEBUDAYAAN
Dimensi Kebudayaan meliputi nilai dan sikap, bersama kepercayaan atau norma-norma internal individu. Orientasi Kesuksesan-terhadap-Hubungan menguraikan intensitas bagaimana para manajer menjalankan bisnis, juga dianggap sebagai lawan dari sikap pengembangan hubungan. Sikap dan Kebiasaan merupakan cara dalam bertindak dan melibatkan diri di linkungan publik dan dalam situasi bisnis. Persepsi waktu mengacu pada fokus hidup sementara dalam melakukan pengaturan atas perencanaan, penjadwalan, arus keberuntungan, dan apa yang mendasari keterlambatan dalam bekerja dan melakukan pertemuan. Kebudayaan Monokromis [kaku] cenderung memperlihatkan suatu orientasi kaku atas waktu di mana setiap individu diorientasikan harus sesuai jadwal, ketetapan waktu, dan menganggap waktu sebagai sumber daya. Sebaliknya, Kebudayaan Polikromis mengacu pada fleksibiltas/kelenturan, orientasi waktu nonlinear di mana individu mengambil suatu perspektif jangka panjang serta mampu menjalankan tugas secara bersamaan (multitasking). Pemahaman atas ruang dapat menghadirkan ruang fisik atau wilayah di mana orang-orang dapat merasakan kenyamanan. Agama memberikan arti dan motivasi serta dapat menggambarkan nilai-nilai manusia serta jenis manusia-manusia yang ideal. Hasil simbolis material mengacu pada maksud baik yang terukur maupun tak terukur, pendirian, dan struktur kebudayaan individu yang membina diri mereka sendiri.
4. BAHASA SEBAGAI KUNCI DIMENSI KEBUDAYAAN
Bahasa adalah "cermin” dari Kebudayaan. Bahasa penting bagi komunikasi dan menyediakan pengertian yang mendalam atas budaya. Ada hampir 7.000 bahasa aktif, tetapi paling-paling hanya mempunyai beberapa ribu pengguna. Bahasa yang utama meliputi Bahasa Cina Mandarin, Hindi, Bahasa Inggris, Spanyol, dan Bahasa Arab. Bahasa mempunyai dua karakteristik yakni lisan/verbal dan nonverbal. Keduanya dipengaruhi oleh lingkungan. Kadang-Kadang sukar untuk menemukan kata-kata untuk menyampaikan maksud/arti yang sama di dalam dua bahasa berbeda. Dengan mempelajari atau menguasai satu atau lebih bahasa akan meningkatkan karier bisnis internasional seseorang.
5. KEBUDAYAAN DAN PERSOALAN KONTEMPORER
Ketika kebudayaan cukup stabil, maka masalah kontemporer dapat mempengaruhi Kebudayaan. Di dalam kontak hubungan – berdasarkan pelayanan jasa seperti pada perusahaan yang bergerak dalam firma hukum dan asritektur, penyedia jasa saling berhubungan secara langsung dengan bangsa asing di mana disadari atau tidak transaksi kebudayaan masuk ke dalamnya. Perbedaan kebudayaan dapat mendorong kearah persoalan dalam proses pertukaran jasa tersebut. Kemajuan teknologi merupakan suatu faktor kunci penentu kebudayaan dan perubahan budaya. Kemajuan sarana transportasi dan persebaran teknologi komunikasi yang kian canggih telah menghapuskan batasan-batasan wilyah administratif antar negara-negara. Teknologi juga mempromosikan Kebudayaan. Internet menekankan peran bahasa di dalam komunikasi. Globalisasi mempromosikan kebudayaan secara umum seperti halnya juga mempromosikan konsumsi dari produk dan jasa dari seluruh dunia.
6. PETUNJUK MANAJERIAL UNTUK KESUKSESAN LINTAS BUDAYA
Petunjuk manajerial meliputi kebutuhan untuk memperoleh pengetahuan berdasar fakta dan pandangan atas kebudayaan lain, dan mencoba untuk berbicara bahasa mereka. Para manajer perlu menghindari penyimpangan kebudayaan dan terlibat dalam analisa kritis penilaian kejadian secara sepihak. Analisa kritis melibatkan kesadaran kebudayaan, tidak menghakimi, dan memilih penafsiran atas perilaku asing. Para manajer yang berpengalaman mengembangkan ketrampilan silang budaya yang di dalamnya mencakup suatu toleransi atas ketidaksepahaman, cara pandang, nilai hubungan pribadi, dapat menyesuaikan diri serta fleksibel. Kecerdasan berbudaya adalah kemampuan untuk bersikap efektif di dalam situasi yang berbeda
Monday, October 25, 2010
Sunday, October 24, 2010
3 Tips Praktis Membangun Knowledge Management
Knowledge-based economy, demikian sebuah kosa kata yang kini makin acap terdengar. Frasa itu secara eksplit juga makin meneguhkan pentingnya makna pengetahuan bagi eksistensi sebuah organisasi – entah itu organisasi bisnis ataupun organisasi publik.
Dalam konteks itulah, kini juga makin mendesak sebuah kebutuhan bagi setiap organisasi untuk membangun apa yang disebut sebagai knowledge management atau manajemen pengetahuan. Knowledge management atau sering disingkat KM sendiri sejatinya dapat diartikan sebagai sebuah tindakan sistematis untuk mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan mendistribusikan segenap jejak pengetahuan yang relevan kepada setiap anggota organisasi tersebut, dengan tujuan meningkatkan daya saing organisasi.
Di Indonesia sendiri, konsep dan aplikasi dari knowledge management ini sudah makin berkembang dengan baik. Bahkan ada sebuah organisasi konsultan, yakni Dunamis (pemegang lisensi Stephen Covey di Indonesia) yang memberikan award tahunan bagi perusahaan di Indonesia yang dianggap terbaik dalam penerapan knowledge management. Award itu disebut MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises), dan tiga pemenang utama untuk tahun 2008 ini adalah Excelkomindo Pratama (XL), Astra International dan Telkom Indonesia.
Lalu langkah apa saja yang mesti dilakukan untuk mengembangkan knowledge management yang tangguh? Berikut tiga tips praktis yang mungkin bisa dirajut guna menata knowledge management yang efektif.
Langkah yang pertama adalah membangun apa yang bisa disebut sebagai Portal Pengetahuan secara internal (intranet knowledge portal). Dalam portal yang bisa diakses oleh setiap anggota perusahaan inilah, disusun beragam folder dan menu pengetahuan yang relevan. Isinya bisa menyangkut artikel-artikel tentang manajemen praktis; paper mengenai dinamika industri bisnis yang digeluti; materi-materi pelatihan internal; ataupun juga berupa paper pengalaman dari karyawan perusahaan tersebut dalam mengerjakan sebuah projek tertentu.
Dulu ketika saya masih bekerja pada sebuah perusahaan konsultan asing, firma saya ini menyediakan sebuah portal pengetahuan yang sangat ekstensif. Salah satu menu favorit kami adalah “lesson learned paper” yang berisikan poin-poin penting apa – baik poin kegagalan ataupun keberhsilan — yang diperoleh ketika rekan-rekan kami mengerjakan projek konsultasi untuk para kliennya di berbagai negara di dunia. Melalui paper ini, “learning curve” kami dapat bergerak dengan cepat lantaran adanya proses saling berbagai pengetahuan dari beragam sumber di beragam tempat.
Lalu, siapa yang mestinya mengelola portal pengetahuan ini? Idealnya mesti ada satu dedicated person yang bertugas mengidentifikasi, mengkodifikasi dan menata beragam sumber pengetahuan yang relevan (sebutannya adalah “knowledge officer”). Orang ini tentu mesti dibantu oleh tim IT untuk menyiapkan infrastruktur database dan portal intranet tersebut.
Langkah praktis kedua adalah dengan mentradisikan semacam pertemuan Knowledge Sharing Session, selama sekitar 2 jam, setidaknya setiap bulan sekali. Sharing session ini bisa dilakukan secara corporate-wide, atau dilakukan per departemen/divisi. Bisa dilakukan dengan mengundang narasumber dari luar atau internal. Materinya bisa berupa pengetahuan manajemen praktis ataupun pengalaman karyawan dalam mengerjakan sebuah tugas/projek. Hasil sharing session ini kemudian juga bisa di-upload ke Portal Pengetahuan, sehingga setiap karyawan bisa mengakses materinya. Knowledge sharing session ini akan sangat bermanfaat dalam menggali dan mendistribusikan potensi pengetahuan yang ada dalam diri setiap karyawan perusahaan.
Langkah praktis ketiga adalah dengan menerbitkan semacam Online Knowledge Buletin. Buletin ini dapat diterbitkan sebulan atau dua bulan sekali, dan berisikan update pengetahuan-pengetahuan mutakhir mengenai manajemen/bisnis ataupun mengenai dinamika industri yang ditekuni oleh perusahaan tersebut (beragam artikel yang ada di blog ini juga sangat cocok menjadi materi buletin itu…..hehehehe). Buletin ini sebaiknya didistribusikan melalui multimedia email (email multimedia maksudnya email yang isinya variatif, penuh warna dan elemen visual lainnya; jadi berbeda dengan email tradisional yang garing dan biasa Anda terima itu). Melalui knowledge buletin ini, pengetahuan setiap karyawan perusahaan Anda bisa terus disegarkan dan ter-upate; jadi tidak lapuk ketinggalan zaman.
Demikianlah tiga langkah praktikal yang mungkin bisa Anda lakukan untuk mulai membangun knowledge management system di kantor/perusahaan Anda. Sebuah tindakan untuk merawat, menyemai dan memupuk benih-benih gagasan setiap insan demi tumbuhnya sebuah taman pengetahuan yang indah nan mencerahkan.
sumber: http://strategimanajemen.net/2008/07/21/3-tips-praktis-membangun-knowledge-management/
Di Indonesia sendiri, konsep dan aplikasi dari knowledge management ini sudah makin berkembang dengan baik. Bahkan ada sebuah organisasi konsultan, yakni Dunamis (pemegang lisensi Stephen Covey di Indonesia) yang memberikan award tahunan bagi perusahaan di Indonesia yang dianggap terbaik dalam penerapan knowledge management. Award itu disebut MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises), dan tiga pemenang utama untuk tahun 2008 ini adalah Excelkomindo Pratama (XL), Astra International dan Telkom Indonesia.
Lalu langkah apa saja yang mesti dilakukan untuk mengembangkan knowledge management yang tangguh? Berikut tiga tips praktis yang mungkin bisa dirajut guna menata knowledge management yang efektif.
Langkah yang pertama adalah membangun apa yang bisa disebut sebagai Portal Pengetahuan secara internal (intranet knowledge portal). Dalam portal yang bisa diakses oleh setiap anggota perusahaan inilah, disusun beragam folder dan menu pengetahuan yang relevan. Isinya bisa menyangkut artikel-artikel tentang manajemen praktis; paper mengenai dinamika industri bisnis yang digeluti; materi-materi pelatihan internal; ataupun juga berupa paper pengalaman dari karyawan perusahaan tersebut dalam mengerjakan sebuah projek tertentu.
Dulu ketika saya masih bekerja pada sebuah perusahaan konsultan asing, firma saya ini menyediakan sebuah portal pengetahuan yang sangat ekstensif. Salah satu menu favorit kami adalah “lesson learned paper” yang berisikan poin-poin penting apa – baik poin kegagalan ataupun keberhsilan — yang diperoleh ketika rekan-rekan kami mengerjakan projek konsultasi untuk para kliennya di berbagai negara di dunia. Melalui paper ini, “learning curve” kami dapat bergerak dengan cepat lantaran adanya proses saling berbagai pengetahuan dari beragam sumber di beragam tempat.
Lalu, siapa yang mestinya mengelola portal pengetahuan ini? Idealnya mesti ada satu dedicated person yang bertugas mengidentifikasi, mengkodifikasi dan menata beragam sumber pengetahuan yang relevan (sebutannya adalah “knowledge officer”). Orang ini tentu mesti dibantu oleh tim IT untuk menyiapkan infrastruktur database dan portal intranet tersebut.
Langkah praktis kedua adalah dengan mentradisikan semacam pertemuan Knowledge Sharing Session, selama sekitar 2 jam, setidaknya setiap bulan sekali. Sharing session ini bisa dilakukan secara corporate-wide, atau dilakukan per departemen/divisi. Bisa dilakukan dengan mengundang narasumber dari luar atau internal. Materinya bisa berupa pengetahuan manajemen praktis ataupun pengalaman karyawan dalam mengerjakan sebuah tugas/projek. Hasil sharing session ini kemudian juga bisa di-upload ke Portal Pengetahuan, sehingga setiap karyawan bisa mengakses materinya. Knowledge sharing session ini akan sangat bermanfaat dalam menggali dan mendistribusikan potensi pengetahuan yang ada dalam diri setiap karyawan perusahaan.
Langkah praktis ketiga adalah dengan menerbitkan semacam Online Knowledge Buletin. Buletin ini dapat diterbitkan sebulan atau dua bulan sekali, dan berisikan update pengetahuan-pengetahuan mutakhir mengenai manajemen/bisnis ataupun mengenai dinamika industri yang ditekuni oleh perusahaan tersebut (beragam artikel yang ada di blog ini juga sangat cocok menjadi materi buletin itu…..hehehehe). Buletin ini sebaiknya didistribusikan melalui multimedia email (email multimedia maksudnya email yang isinya variatif, penuh warna dan elemen visual lainnya; jadi berbeda dengan email tradisional yang garing dan biasa Anda terima itu). Melalui knowledge buletin ini, pengetahuan setiap karyawan perusahaan Anda bisa terus disegarkan dan ter-upate; jadi tidak lapuk ketinggalan zaman.
Demikianlah tiga langkah praktikal yang mungkin bisa Anda lakukan untuk mulai membangun knowledge management system di kantor/perusahaan Anda. Sebuah tindakan untuk merawat, menyemai dan memupuk benih-benih gagasan setiap insan demi tumbuhnya sebuah taman pengetahuan yang indah nan mencerahkan.
sumber: http://strategimanajemen.net/2008/07/21/3-tips-praktis-membangun-knowledge-management/
Seberapa Pentingkah Knowledge Management bagi UKM?
Secara umum, lemahnya daya saing merupakan faktor utama yang menyebabkan usaha kecil menengah (UKM) kita kurang berkembang di pasar global. Bila kita telaah lebih jauh, ternyata permasalahannya ada pada kurangnya pengetahuan (knowledge) yang dimiliki dari para pengusaha tersebut. Wajar saja, karena memang mayoritas pendidikan pengusaha kecil menengah di Indonesia masih rendah.
Padahal seperti telah diketahui, pengetahuan memegang peranan yang sangat penting dalam kemajuan perusahaan. Semakin unggul pengetahuan suatu perusahaan dan sumber daya manusianya (SDM) maka akan semakin tinggi daya saing perusahaan di pasar global.
Contohnya adalah kesuksesan Microsoft dalam menjadi salah satu perusahan Information Technology (IT) terbesar di dunia. Sangat terbukti, bahwa Microsoft berhasil karena kekuatan pengetahuan yang dimiliki oleh pendiri dan pegawai-pegawainya. Lihat saja, harga saham Microsoft yang dihargai tinggi oleh masyarakat bukan dihitung berdasarkan aset yg dimiliki microsoft, namun lebih karena Microsoft memiliki pegawai dengan pengetahuan yang di atas rata-rata perusahaan lain.
Namun, pertanyaannya sekarang adalah bagaimana cara yang efektif dan efesien dalam meningkatkan pengetahuan di sebuah perusahaan? Berapa banyak dana yang harus dikeluarkan untuk mengirim karyawan ke lembaga pelatihan, sekolah, atau seminar agar terjadi peningkatan pengetahuan? Lalu, bagaimana bila perusahaan anda memiliki karyawan yang lumayan banyak? Berapa lama waktu yang dibutuhkan?
Inilah beberapa pertanyaan yang biasa diajukan para pengusaha maupun pemimpin perusahaan. Namun, mau tidak mau, proses peningkatan pengetahuan tetap harus dilakukan. Karena, salah satu kunci untuk memenangi kompetisi adalah kekuatan dari karyawan yang cerdas atau knowledge worker. Semakin cerdas dan pintar karyawan di perusahaan anda, maka akan semakin mudah pula perusahaan anda menghadapi perubahan dan memenangi kompetisi.
Salah satu solusi yang menarik saat ini adalah dengan menerapkan sebuah sistem yang mampu meningkatkan pengetahuan di internal perusahaan yang dinamakan sistem knowledge management.
Sederhananya, knowledge management merupakan sebuah sistem database berbasis web yang berguna dalam mengelola seluruh pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan dan pegawainya. Mengelola disini tidak sebatas menyimpan, namun juga menciptakan budaya pembelajaran di lingkungan karyawan melalui proses pertukaran pengetahuan. Sehingga, akan memudahkan karyawan dalam melakukan pembelajaran secara mandiri dan memudahkan dalam memberikan solusi bagi masalah-masalah yang dihadapinya maupun yang dihadapi pelanggan.
Dengan begitu, maka proses peningkatan knowledge seluruh karyawan tidak memakan biaya besar dan waktu yang lama. Dan secara perlahan tapi pasti, budaya pembelajaran akan semakin tumbuh di lingkungan perusahaan. Alhasil, perusahaan pun bisa percaya diri berkompetisi untuk menjadi yang terbaik.
Contoh baru-baru ini yang paling menarik adalah IBM. Pada akhir tahun 2000, pertumbuhan perusahaan yang terkenal dengan bisnis personal computer (PC) dan semikonduktor itu terus merugi. Namun, pada akhir tahun 2005, IBM mencatatkan pendapatan perusahaan yang luar biasa. Earning per share IBM menjadi 4,87 dollar US pada tahun 2005.
Lalu, apa kuncinya sehingga IBM berhasil kembali menjadi perusahaan yang sangat menguntungkan? Ternyata, salah satu yang dilakukan IBM adalah dengan membangun motivasi karyawan dan menciptakan kompetensi karyawannya melalui penerapan knowledge management. IBM percaya bahwa dengan peningkatan motivasi dan kompetensi karyawan yang signifikan, maka perusahaan akan bisa menciptakan produk dan solusi bagi pelanggannya.
Di Indonesia, setidaknya ada beberapa perusahaan yang telah menerapkan knowlegde management. Di antaranya adalah PLN, UTE Pandu engineering selaku anak perusahaan United Tractor, dan Wijaya Karya. Alasan yang dikemukakan perusahaan-perusahaan tersebut hampir sama, yakni untuk menciptakan budaya pembelajaran dan mempermudah penciptaan solusi, yang pada akhirnya mampu meningkatkan kapitalisasi perusahaan.
Nah, berkaca dari perusahaan-perusahaan besar yang sukses menerapkan knowledge management, timbul pertanyaan. Apakah usaha kecil menengah (UKM) perlu juga menerapkan sistem knowledge management? Seberapa pentingkah?
Jawabannya cukup sederhana, sangat penting. Kenapa? Seperti kita ketahui, salah satu penyebab UKM kurang memiliki daya saing yang tinggi adalah karena mayoritas pendirinya hanya berpendidikan SMP dan SMU. Sehingga, kemampuan bersaing di tingkat global menjadi terbatas. Untuk itu, peningkatan knowledge bagi UKM dan seluruh pegawainya menjadi suatu keharusan.
Atau bila menggunakan logika sederhana, bila perusahaan besar menerapkan knowledge management untuk pertumbuhan perusahaannya, tentunya UKM harus lebih serius lagi dalam menerapkan knowledge management. Sehingga UKM bisa melakukan lompatan lebih jauh agar bisa cepat menjadi perusahaan besar.
Dalam sistem knowledge management, setidaknya ada tiga proses yang harus dilakukan. Proses pertama adalah eksplorasi, yaitu melakukan pemetaan dalam organisasi mengenai knowledge yang dimiliki oleh setiap divisi, baik yang berhubungan dengan sumber daya manusia, produk, pasar, maupun pelanggan. Dengan begitu, maka akan mudah dilakukan proses pencarian dan pengumpulan seluruh pengetahuan yang dimiliki perusahaan maupun pengetahuan yang dikuasai oleh tiap pegawai.
Kedua, proses pembelajaran. Pada tahap ini dilakukan cara memanfaatkan pengetahuan tersebut secara maksimal. Bisa dengan pertukaran antar individu maupun secara perorangan. Atau, bisa dilakukan melalui forum interaktif untuk berbagi pengetahuan secara online. Pada tahap ini, akan tercipta budaya pembelajaran yang semakin lama semakin kuat. Kenapa? Karena pada dasarnya setiap orang haus akan informasi dan pengetahuan. Akibatnya, perusahaan pun akan semakin kaya akan orang-orang yang kuat pengetahuannya.
Ketiga, proses mencari dan menciptakan pengetahuan baru. Tahap ini akan terjadi bila telah terjadi budaya pembelajaran yang kuat dalam perusahaan. Dan juga, kumpulan knowledge yang sebelumnya dimiliki perusahaan dalam sistem knowledge management tidak lagi mencukupi. Sehingga, tiap orang dalam perusahaan akan berusaha untuk mencari dan menemukan pengetahuan yang baru. Alhasil, kumpulan pengetahuan dalam sistem knowlegde management menjadi terus berkembang yang pada akhrinya akan menjadi sumber pengetahuan perusahaan yang lengkap dan update atau terus diperbaharui.
Nah, bila perusahaan Anda masih tergolong UKM, maka penerapan knowledge management akan menjadi suatu tantangan menarik. Apalagi bila sudah banyak terbukti mampu menigkatkan daya saing perusahaan.
Siapkah perusahaan Anda berkompetisi? ***
sumber: http://kolumnis.com/seberapa-pentingkah-knowledge-management-bagi-ukm.html
Contohnya adalah kesuksesan Microsoft dalam menjadi salah satu perusahan Information Technology (IT) terbesar di dunia. Sangat terbukti, bahwa Microsoft berhasil karena kekuatan pengetahuan yang dimiliki oleh pendiri dan pegawai-pegawainya. Lihat saja, harga saham Microsoft yang dihargai tinggi oleh masyarakat bukan dihitung berdasarkan aset yg dimiliki microsoft, namun lebih karena Microsoft memiliki pegawai dengan pengetahuan yang di atas rata-rata perusahaan lain.
Namun, pertanyaannya sekarang adalah bagaimana cara yang efektif dan efesien dalam meningkatkan pengetahuan di sebuah perusahaan? Berapa banyak dana yang harus dikeluarkan untuk mengirim karyawan ke lembaga pelatihan, sekolah, atau seminar agar terjadi peningkatan pengetahuan? Lalu, bagaimana bila perusahaan anda memiliki karyawan yang lumayan banyak? Berapa lama waktu yang dibutuhkan?
Inilah beberapa pertanyaan yang biasa diajukan para pengusaha maupun pemimpin perusahaan. Namun, mau tidak mau, proses peningkatan pengetahuan tetap harus dilakukan. Karena, salah satu kunci untuk memenangi kompetisi adalah kekuatan dari karyawan yang cerdas atau knowledge worker. Semakin cerdas dan pintar karyawan di perusahaan anda, maka akan semakin mudah pula perusahaan anda menghadapi perubahan dan memenangi kompetisi.
Salah satu solusi yang menarik saat ini adalah dengan menerapkan sebuah sistem yang mampu meningkatkan pengetahuan di internal perusahaan yang dinamakan sistem knowledge management.
Sederhananya, knowledge management merupakan sebuah sistem database berbasis web yang berguna dalam mengelola seluruh pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan dan pegawainya. Mengelola disini tidak sebatas menyimpan, namun juga menciptakan budaya pembelajaran di lingkungan karyawan melalui proses pertukaran pengetahuan. Sehingga, akan memudahkan karyawan dalam melakukan pembelajaran secara mandiri dan memudahkan dalam memberikan solusi bagi masalah-masalah yang dihadapinya maupun yang dihadapi pelanggan.
Dengan begitu, maka proses peningkatan knowledge seluruh karyawan tidak memakan biaya besar dan waktu yang lama. Dan secara perlahan tapi pasti, budaya pembelajaran akan semakin tumbuh di lingkungan perusahaan. Alhasil, perusahaan pun bisa percaya diri berkompetisi untuk menjadi yang terbaik.
Contoh baru-baru ini yang paling menarik adalah IBM. Pada akhir tahun 2000, pertumbuhan perusahaan yang terkenal dengan bisnis personal computer (PC) dan semikonduktor itu terus merugi. Namun, pada akhir tahun 2005, IBM mencatatkan pendapatan perusahaan yang luar biasa. Earning per share IBM menjadi 4,87 dollar US pada tahun 2005.
Lalu, apa kuncinya sehingga IBM berhasil kembali menjadi perusahaan yang sangat menguntungkan? Ternyata, salah satu yang dilakukan IBM adalah dengan membangun motivasi karyawan dan menciptakan kompetensi karyawannya melalui penerapan knowledge management. IBM percaya bahwa dengan peningkatan motivasi dan kompetensi karyawan yang signifikan, maka perusahaan akan bisa menciptakan produk dan solusi bagi pelanggannya.
Di Indonesia, setidaknya ada beberapa perusahaan yang telah menerapkan knowlegde management. Di antaranya adalah PLN, UTE Pandu engineering selaku anak perusahaan United Tractor, dan Wijaya Karya. Alasan yang dikemukakan perusahaan-perusahaan tersebut hampir sama, yakni untuk menciptakan budaya pembelajaran dan mempermudah penciptaan solusi, yang pada akhirnya mampu meningkatkan kapitalisasi perusahaan.
Nah, berkaca dari perusahaan-perusahaan besar yang sukses menerapkan knowledge management, timbul pertanyaan. Apakah usaha kecil menengah (UKM) perlu juga menerapkan sistem knowledge management? Seberapa pentingkah?
Jawabannya cukup sederhana, sangat penting. Kenapa? Seperti kita ketahui, salah satu penyebab UKM kurang memiliki daya saing yang tinggi adalah karena mayoritas pendirinya hanya berpendidikan SMP dan SMU. Sehingga, kemampuan bersaing di tingkat global menjadi terbatas. Untuk itu, peningkatan knowledge bagi UKM dan seluruh pegawainya menjadi suatu keharusan.
Atau bila menggunakan logika sederhana, bila perusahaan besar menerapkan knowledge management untuk pertumbuhan perusahaannya, tentunya UKM harus lebih serius lagi dalam menerapkan knowledge management. Sehingga UKM bisa melakukan lompatan lebih jauh agar bisa cepat menjadi perusahaan besar.
Dalam sistem knowledge management, setidaknya ada tiga proses yang harus dilakukan. Proses pertama adalah eksplorasi, yaitu melakukan pemetaan dalam organisasi mengenai knowledge yang dimiliki oleh setiap divisi, baik yang berhubungan dengan sumber daya manusia, produk, pasar, maupun pelanggan. Dengan begitu, maka akan mudah dilakukan proses pencarian dan pengumpulan seluruh pengetahuan yang dimiliki perusahaan maupun pengetahuan yang dikuasai oleh tiap pegawai.
Kedua, proses pembelajaran. Pada tahap ini dilakukan cara memanfaatkan pengetahuan tersebut secara maksimal. Bisa dengan pertukaran antar individu maupun secara perorangan. Atau, bisa dilakukan melalui forum interaktif untuk berbagi pengetahuan secara online. Pada tahap ini, akan tercipta budaya pembelajaran yang semakin lama semakin kuat. Kenapa? Karena pada dasarnya setiap orang haus akan informasi dan pengetahuan. Akibatnya, perusahaan pun akan semakin kaya akan orang-orang yang kuat pengetahuannya.
Ketiga, proses mencari dan menciptakan pengetahuan baru. Tahap ini akan terjadi bila telah terjadi budaya pembelajaran yang kuat dalam perusahaan. Dan juga, kumpulan knowledge yang sebelumnya dimiliki perusahaan dalam sistem knowledge management tidak lagi mencukupi. Sehingga, tiap orang dalam perusahaan akan berusaha untuk mencari dan menemukan pengetahuan yang baru. Alhasil, kumpulan pengetahuan dalam sistem knowlegde management menjadi terus berkembang yang pada akhrinya akan menjadi sumber pengetahuan perusahaan yang lengkap dan update atau terus diperbaharui.
Nah, bila perusahaan Anda masih tergolong UKM, maka penerapan knowledge management akan menjadi suatu tantangan menarik. Apalagi bila sudah banyak terbukti mampu menigkatkan daya saing perusahaan.
Siapkah perusahaan Anda berkompetisi? ***
sumber: http://kolumnis.com/seberapa-pentingkah-knowledge-management-bagi-ukm.html
Outsourcing dan Strategi Pengelolaan SDM
Kini tampaknya makin banyak perusahaan yang berbondong-bondong menggunakan pegawai dengan status oursourcing (alih daya). Dan jenis pekerjaan yang di-alihdayakan juga tak lagi sebatas pekerjaan supporting semacam tenaga sekuriti, OB ataupun tenaga kurir. Kini juga makin banyak pekerjaan back office yang di-outsource-kan, seperti tugas sekretaris, staf payroll, staf accounting dan sejenisnya.
Pertimbangannya tentu saja untuk menghemat cost. Dengan menggunakan tenaga outsourcing, perusahaan tak lagi harus terbebani berbagai “employee benefit cost” yang kadang sangat mahal (bisa sama besarnya dengan gaji dasar karyawan). Sebut misalnya, biaya kesehatan pegawai atau biaya pensiunan pegawai.
Jika menggunakan karyawan permanen, berbagai employee benefit cost semacam itu wajib diberikan oleh perusahaan, dan diam-diam ini bisa menggerus sumber daya finansial perusahaan. Kita masih ingat misalnya, tragedi kebangkrutan perusahaan General Motors. Salah satu sebabnya, biaya kesehatan para pensiunannya lebih besar dibanding keuntungan perusahaan. Dengan kata lain, laba perusahaan habis hanya untuk menanggung beban biaya kesehatan pegawai dan para pensiunannya. Banyak perusahaan BUMN disini yang suatu saat mungkin akan menghadapi problem serupa.
Itulah mengapa pilihan untuk merekrut tenaga outsourcing merupakan salah satu pilihan yang menarik untuk melakukan efisiensi biaya tenaga kerja. Tentu saja, banyak pihak yang protes dengan situasi semacam ini. Sebagian bahkan kemudian mengusulkan agar pemerintah mengeluarkan kebijakan yang melarang atau sangat membatasi kegiatan outsourcing.
Namun barangkali kita mesti hati-hati dengan anjuran semacam itu. Sebab – harap ingat kalimat ini – sejumlah studi menunjukkan kebijakan mengenai tenaga kerja yang terlalu kaku dan rigid dalam jangka panjang justru akan merugikan ekonomi sebuah negeri. Dengan kata lain, peraturan tenaga kerja yang “terlalu” melindungi kepentingan dan hak pekerja acapkali justru menjadi bumerang bagi kemajuan ekonomi bangsa.
Contoh yang peling getir dari pernyataan diatas adalah apa yang terjadi di Perancis dan Spanyol. Di banyak negera Eropa – terutama Perancis – terdapat banyak kebijakan yang sangat memihak kepentingan pegawai (misal di Perancis untuk melakukan PHK karyawan harus melalui ijin dari Perdana Menteri !!). Kenyataannya, angka pengangguran di dua negera itu sangat tinggi. Di Perancis angka pengangguran faktual diperkirakan berada pada angka 20% — sebuah angka menyeramkan dan jauh diatas angka pengangguran di negeri ini. Begitu juga di Spanyol.
Sebabnya sederhana : peraturan tenaga kerja yang kaku dan “terlalu” membela kepentingan pekerjaa ternyata membuat banyak perusahaan takut melakukan rekrutmen dan enggan menjalankan kebijakan ekspansi bisnis. Akibatnya fatal : roda ekonomi bisnis menjadi macet.
Itulah sebabnya sejumlah ahli kebijakan ekonomi menyebut peraturan tenaga kerja yang terlalu kaku (rigid) bisa sangat menguntungkan orang yang saat ini sudah bekerja; namun bisa menjadi ancaman bagi para calon pekerja (adik-adik kita yang akan segera memasuki dunia kerja). Sebabnya ya itu tadi : peraturan tenaga kerja yang tidak fleksibel akan membuat perusahaan enggan melakukan rekrutmen dan investasi baru. Ujungnya : roda ekonomi menjadi tersendat, dan para calon pekerja baru menjadi tidak kunjung menemukan pekerjaan yang diimpikannya.
Melihat fakta diatas, maka kebijakan mengenai outsourcing mungkin akan terus berjalan, bahkan mungkin dengan laju yang kian menggeliat. Jadi harus bagaimana?
Dari sisi pekerja, fenomena outsourcing ini mungkin memang sebuah berita yang sungguh memilukan. Memilih menjadi pegawai dengan status outsourcing memang seperti menggantang masa depan pada sebuah jalan ketidak-pastian yang kelabu.
Namun sekedar menggerutu pada perusahaan atau mengomel tentang kebijakan outsourcing juga hanya buang-buang energi belaka. Sebab mengutuk keadaan hanyalah cermin dari sebuah sikap yang tak mau menerima tanggungjawab penuh akan nasib diri sendiri.
Karena itu jika ada ada diantara Anda yang kebetulan menjadi pegawai outsourcing, kenapa tidak menjalaninya saja dengan penuh ketekunan. Tentu saja sambil terus belajar, menggali pengalaman bekerja, dan senantiasa mengasah kecakapan yang relevan. Lalu suatu saat, ketika ada kesempatan pekerjaan yang lebih menjanjikan, Anda bisa dengan lebih siap bersaing untuk mendapatkannya.
Sekali lagi, pesan yang ingin terus disuarakan adalah ini : we create our own destiny. Menjadi pegawai outsourcing bukanlah sebuah petaka yang menjadi akhir segalanya. Bagi pribadi yang bermental tangguh dan selalu berpikir positif, pengalaman menjadi tenaga outsourcing mungkin justru merupakan jalan yang harus dilalui untuk menapaki kesuksesan di kemudian hari.
sumber: http://strategimanajemen.net/2010/10/04/kebijakan-outsourcing-dan-strategi-pengelolaan-sdm/
Jika menggunakan karyawan permanen, berbagai employee benefit cost semacam itu wajib diberikan oleh perusahaan, dan diam-diam ini bisa menggerus sumber daya finansial perusahaan. Kita masih ingat misalnya, tragedi kebangkrutan perusahaan General Motors. Salah satu sebabnya, biaya kesehatan para pensiunannya lebih besar dibanding keuntungan perusahaan. Dengan kata lain, laba perusahaan habis hanya untuk menanggung beban biaya kesehatan pegawai dan para pensiunannya. Banyak perusahaan BUMN disini yang suatu saat mungkin akan menghadapi problem serupa.
Itulah mengapa pilihan untuk merekrut tenaga outsourcing merupakan salah satu pilihan yang menarik untuk melakukan efisiensi biaya tenaga kerja. Tentu saja, banyak pihak yang protes dengan situasi semacam ini. Sebagian bahkan kemudian mengusulkan agar pemerintah mengeluarkan kebijakan yang melarang atau sangat membatasi kegiatan outsourcing.
Namun barangkali kita mesti hati-hati dengan anjuran semacam itu. Sebab – harap ingat kalimat ini – sejumlah studi menunjukkan kebijakan mengenai tenaga kerja yang terlalu kaku dan rigid dalam jangka panjang justru akan merugikan ekonomi sebuah negeri. Dengan kata lain, peraturan tenaga kerja yang “terlalu” melindungi kepentingan dan hak pekerja acapkali justru menjadi bumerang bagi kemajuan ekonomi bangsa.
Contoh yang peling getir dari pernyataan diatas adalah apa yang terjadi di Perancis dan Spanyol. Di banyak negera Eropa – terutama Perancis – terdapat banyak kebijakan yang sangat memihak kepentingan pegawai (misal di Perancis untuk melakukan PHK karyawan harus melalui ijin dari Perdana Menteri !!). Kenyataannya, angka pengangguran di dua negera itu sangat tinggi. Di Perancis angka pengangguran faktual diperkirakan berada pada angka 20% — sebuah angka menyeramkan dan jauh diatas angka pengangguran di negeri ini. Begitu juga di Spanyol.
Sebabnya sederhana : peraturan tenaga kerja yang kaku dan “terlalu” membela kepentingan pekerjaa ternyata membuat banyak perusahaan takut melakukan rekrutmen dan enggan menjalankan kebijakan ekspansi bisnis. Akibatnya fatal : roda ekonomi bisnis menjadi macet.
Itulah sebabnya sejumlah ahli kebijakan ekonomi menyebut peraturan tenaga kerja yang terlalu kaku (rigid) bisa sangat menguntungkan orang yang saat ini sudah bekerja; namun bisa menjadi ancaman bagi para calon pekerja (adik-adik kita yang akan segera memasuki dunia kerja). Sebabnya ya itu tadi : peraturan tenaga kerja yang tidak fleksibel akan membuat perusahaan enggan melakukan rekrutmen dan investasi baru. Ujungnya : roda ekonomi menjadi tersendat, dan para calon pekerja baru menjadi tidak kunjung menemukan pekerjaan yang diimpikannya.
Melihat fakta diatas, maka kebijakan mengenai outsourcing mungkin akan terus berjalan, bahkan mungkin dengan laju yang kian menggeliat. Jadi harus bagaimana?
Dari sisi pekerja, fenomena outsourcing ini mungkin memang sebuah berita yang sungguh memilukan. Memilih menjadi pegawai dengan status outsourcing memang seperti menggantang masa depan pada sebuah jalan ketidak-pastian yang kelabu.
Namun sekedar menggerutu pada perusahaan atau mengomel tentang kebijakan outsourcing juga hanya buang-buang energi belaka. Sebab mengutuk keadaan hanyalah cermin dari sebuah sikap yang tak mau menerima tanggungjawab penuh akan nasib diri sendiri.
Karena itu jika ada ada diantara Anda yang kebetulan menjadi pegawai outsourcing, kenapa tidak menjalaninya saja dengan penuh ketekunan. Tentu saja sambil terus belajar, menggali pengalaman bekerja, dan senantiasa mengasah kecakapan yang relevan. Lalu suatu saat, ketika ada kesempatan pekerjaan yang lebih menjanjikan, Anda bisa dengan lebih siap bersaing untuk mendapatkannya.
Sekali lagi, pesan yang ingin terus disuarakan adalah ini : we create our own destiny. Menjadi pegawai outsourcing bukanlah sebuah petaka yang menjadi akhir segalanya. Bagi pribadi yang bermental tangguh dan selalu berpikir positif, pengalaman menjadi tenaga outsourcing mungkin justru merupakan jalan yang harus dilalui untuk menapaki kesuksesan di kemudian hari.
sumber: http://strategimanajemen.net/2010/10/04/kebijakan-outsourcing-dan-strategi-pengelolaan-sdm/
Knowledge Management : Jalan Menuju Keunggulan Inovasi
Inovasi kini barangkali telah menjelma menjadi sebuah mantra yang kudu diusung kala sebuah organisasi bisnis hendak terus mengibarkan kejayaannya. Tanpa inovasi, sebuah perusahaan bisa terpeleset dalam ambang kekalahan.
Produk smartphone keluaran Nokia misalnya, siapa mengira bisa begitu cepat terpeleset dalam pasar domestik di tanah air. Inovasi agresif yang telah dilakukan oleh para pesaingnya telah membuat relevansi Nokia menjadi begitu cepat pudar dalam persaingan pasar ponsel yang begitu keras.
Lantas jika inovasi memang telah menjadi begitu penting, dimensi apa yang mesti diracik untuk menopang keberadaannya? Disinilah kita mesti menoleh pada konsep tentang knowledge management. Atau sebuah proses untuk menciptakan, mengelola, dan mengaplikasikan pengetahuan demi tumbuhnya parade inovasi yang membikin para pesaing kehilangan nyali.
Sebelum mendiskusikan secara detil mengenai pentingnya knowledge management dalam mendorong proses inovasi, ada baiknya kita melihat sekilas mengenai dua kategori penting pengetahuan. Yang pertama adalah apa yang disebut sebagai explicit knowledge atau pengetahuan yang bisa dengan mudah dijabarkan dalam rangkaian kata-kata, atau formula dan langsung dapat ditransfer secara lengkap kepada orang lain. Contoh pengetahuan eksplisit adalah seperti buku panduan pemeliharaan mobil atau SOP pelayanan pelanggan.
Jenis yang kedua adalah tacit knowledge atau jenis pengetahuan yang relatif lebih sulit dijabarkan dengan rangkaian kata-kata. Seringkali pengetahuan yang amat mendalam dan menempel dalam otak seseorang tidak terlalu mudah untuk ditiru. Contoh : pengetahuan seorang koki yang dibangun bertahun-tahun melalui pengalaman panjang. Buku resep adalah explicit knowledge yang mudah di-akses dan dipelajari. Pengetahuan koki yang handal adalah tacit knowledge yang tidak begitu mudah ditransfer kepada orang lain.
Tugas knowledge management adalah memastikan bahwa kedua jenis pengetahuan itu – baik yang bersifat explicit ataupun tacit – dapat dipelihara, terus dikembangkan dan kemudian diaplikasikan untuk memenangkan pertempuran dalam arena bisnis.
Sebuah perusahaan yang berhasil menjalankan tugas knowledge management dengan cemerlang biasanya akan mampu melenggang menuju jalan kemenangan inovasi. Sebaliknya, perusahaan yang lamban dalam mengakuisisi pengetahuan mutakhir acap akan tergelincir dalam tebing kekalahan.
Disini kita bisa melihat beragam contoh tentang peran pengetahuan dalam mendorong inovasi yang menjulang. Kisah pil biru yang menggemparkan dengan merk Viagra itu misalnya, diracik oleh pengetahuan cemerlang Pfizer : sederet pengelolaan pengetahuan yang dibangun melalui riset medis yang amat panjang. Atau kisah Teh Botol Sosro, dibentangkan oleh tonggak tacit knowledge para pendirinya tentang bagaimana caranya meracik teh dengan aroma dan rasa yang pas di hati - sehingga apapun makanannya, minumnya selalu teh sosro.
Sebaliknya, karena merasa tidak memiliki pengetahuan yang bagus tentang cara membikin kecap dengan rasa mak nyus, maka Unilever Indonesia “membajak pengetahuan” dengan cara membeli perusahan Kecap Bango.
Kisah akuisisi pengetahuan ini juga terjadi dalam kasus pembelian perusahaan PeopleSoft (software dalam bidang HR) oleh Oracle. Karena merasa tidak memiliki pengetahuan yang kokoh dalam bidang software HR system, Oracle – salah satu penguasa pasar software bisnis selain SAP – memilih melakukan “instant knowledge acquisition” dengan cara mencaplok PeopleSoft.
Sementara, tanpa kecepatan membangun pengetahuan yang terus berkembang, perusahaan bisa tersandung. Dalam pasar smartphone misalnya, masa depan berpihak kepada mereka yang memiliki pengetahuan software yang unggul. Dan sungguh dalam pengetahuan software ponsel ini, Nokia ibarat murid SLTA jika dibanding iPhone atau Google Android (yang level pengetahuannya sudah setara dengan kelas profesor). Itulah kenapa dalam pasar smartphone, Nokia mendadak menjadi pecundang yang hanya bisa termangu menyaksikan ponsel Android terus melesat.
Pesan yang mau disampaikan adalah ini : sebuah knowledge management yang handal hanya bisa tumbuh jika pertama-tama ia dibekali oleh kecakapan dalam menciptakan dan mengakuisisi pengetahuan. Dan seperti yang dicontohkan dalam kasus diatas, dua alternatif cara menciptakan pengetahuan untuk inovasi adalah : 1) membangun sendiri melalui proses research & development yang panjang dan melelahkan (contoh Pfizer) atau 2) melakukan akuisisi pengetahuan (seperti contoh Kecap Bango).
Apapun caranya, terus berusaha mengembangkan pengetahuan demi tumbuhnya inovasi adalah kunci kemenangan bisnis. Jadi sekali lagi, INNOVATE or DIE.
sumber: http://strategimanajemen.net/2010/10/11/knowledge-management-jalan-menuju-keunggulan-inovasi/
Lantas jika inovasi memang telah menjadi begitu penting, dimensi apa yang mesti diracik untuk menopang keberadaannya? Disinilah kita mesti menoleh pada konsep tentang knowledge management. Atau sebuah proses untuk menciptakan, mengelola, dan mengaplikasikan pengetahuan demi tumbuhnya parade inovasi yang membikin para pesaing kehilangan nyali.
Sebelum mendiskusikan secara detil mengenai pentingnya knowledge management dalam mendorong proses inovasi, ada baiknya kita melihat sekilas mengenai dua kategori penting pengetahuan. Yang pertama adalah apa yang disebut sebagai explicit knowledge atau pengetahuan yang bisa dengan mudah dijabarkan dalam rangkaian kata-kata, atau formula dan langsung dapat ditransfer secara lengkap kepada orang lain. Contoh pengetahuan eksplisit adalah seperti buku panduan pemeliharaan mobil atau SOP pelayanan pelanggan.
Jenis yang kedua adalah tacit knowledge atau jenis pengetahuan yang relatif lebih sulit dijabarkan dengan rangkaian kata-kata. Seringkali pengetahuan yang amat mendalam dan menempel dalam otak seseorang tidak terlalu mudah untuk ditiru. Contoh : pengetahuan seorang koki yang dibangun bertahun-tahun melalui pengalaman panjang. Buku resep adalah explicit knowledge yang mudah di-akses dan dipelajari. Pengetahuan koki yang handal adalah tacit knowledge yang tidak begitu mudah ditransfer kepada orang lain.
Tugas knowledge management adalah memastikan bahwa kedua jenis pengetahuan itu – baik yang bersifat explicit ataupun tacit – dapat dipelihara, terus dikembangkan dan kemudian diaplikasikan untuk memenangkan pertempuran dalam arena bisnis.
Sebuah perusahaan yang berhasil menjalankan tugas knowledge management dengan cemerlang biasanya akan mampu melenggang menuju jalan kemenangan inovasi. Sebaliknya, perusahaan yang lamban dalam mengakuisisi pengetahuan mutakhir acap akan tergelincir dalam tebing kekalahan.
Disini kita bisa melihat beragam contoh tentang peran pengetahuan dalam mendorong inovasi yang menjulang. Kisah pil biru yang menggemparkan dengan merk Viagra itu misalnya, diracik oleh pengetahuan cemerlang Pfizer : sederet pengelolaan pengetahuan yang dibangun melalui riset medis yang amat panjang. Atau kisah Teh Botol Sosro, dibentangkan oleh tonggak tacit knowledge para pendirinya tentang bagaimana caranya meracik teh dengan aroma dan rasa yang pas di hati - sehingga apapun makanannya, minumnya selalu teh sosro.
Sebaliknya, karena merasa tidak memiliki pengetahuan yang bagus tentang cara membikin kecap dengan rasa mak nyus, maka Unilever Indonesia “membajak pengetahuan” dengan cara membeli perusahan Kecap Bango.
Kisah akuisisi pengetahuan ini juga terjadi dalam kasus pembelian perusahaan PeopleSoft (software dalam bidang HR) oleh Oracle. Karena merasa tidak memiliki pengetahuan yang kokoh dalam bidang software HR system, Oracle – salah satu penguasa pasar software bisnis selain SAP – memilih melakukan “instant knowledge acquisition” dengan cara mencaplok PeopleSoft.
Sementara, tanpa kecepatan membangun pengetahuan yang terus berkembang, perusahaan bisa tersandung. Dalam pasar smartphone misalnya, masa depan berpihak kepada mereka yang memiliki pengetahuan software yang unggul. Dan sungguh dalam pengetahuan software ponsel ini, Nokia ibarat murid SLTA jika dibanding iPhone atau Google Android (yang level pengetahuannya sudah setara dengan kelas profesor). Itulah kenapa dalam pasar smartphone, Nokia mendadak menjadi pecundang yang hanya bisa termangu menyaksikan ponsel Android terus melesat.
Pesan yang mau disampaikan adalah ini : sebuah knowledge management yang handal hanya bisa tumbuh jika pertama-tama ia dibekali oleh kecakapan dalam menciptakan dan mengakuisisi pengetahuan. Dan seperti yang dicontohkan dalam kasus diatas, dua alternatif cara menciptakan pengetahuan untuk inovasi adalah : 1) membangun sendiri melalui proses research & development yang panjang dan melelahkan (contoh Pfizer) atau 2) melakukan akuisisi pengetahuan (seperti contoh Kecap Bango).
Apapun caranya, terus berusaha mengembangkan pengetahuan demi tumbuhnya inovasi adalah kunci kemenangan bisnis. Jadi sekali lagi, INNOVATE or DIE.
sumber: http://strategimanajemen.net/2010/10/11/knowledge-management-jalan-menuju-keunggulan-inovasi/
Solution-based Communication Skills
Berapa banyak program kerja kita macet hanya gara-gara kegagalan komunikasi diantara orang-orang yang terlibat didalamnya? Berapa kali kita terperangkap dalam konflik dengan departemen lain hanya lantaran rajutan komunikasi yang berantakan?
Sialnya, banyak orang menganggap remeh soal komunikasi, dan memandang ketrampilan ini sebagai sesuatu yang “given”, dan karenanya tidak perlu ditelisik dengan penuh kesungguhan. Padahal kita tahu, mayoritas waktu kerja kita berisikan percakapan dengan orang lain.
Dinamika kerja mungkin akan menjadi lebih indah terjalin kalau saja kita mau mendedahkan sedikit waktu untuk mempelajari prinsip sederhana dari komunikasi.
Baiklah, sebelum kita menjelajah jauh mengenai sejumlah tips kunci dalam membangun komunikasi produktif, ada baiknya kita mengingat 3 prinsip dasar komunikasi berikut ini :
1. Cara kita mulai memulai pembicaraan seringkali menentukan hasil komunikasi. Sebab itulah selalu pilih cara yang pas dan santun untuk mulai mengemukakan gagasan kita, apalagi jika gagasan ini kita anggap penting bagi kemajuan bersama.
2. Cara kita menyampaikan pesan selalu berpengaruh terhadap bagaimana pesan itu diterima dan dipahami. Hmm. Sebuah prinsip yang layak kita kenang selalu.
3. Komunikasi yang sebenarnya adalah pesan yang diterima, bukan pesan yang ingin disampaikan. Diskomunikasi acap terjadi karena kegagalan memahami fiolosofi yang terkandung dalam prinsip ini.
Tiga prinsip diatas sungguh sederhana, namun sekaligus bersifat fundamental. Mungkin kita perlu memasang tiga prinsip itu di dinding ruang kantor, agar semua orang bisa selalu mengingat, menyerap dan mempraktekannya.
Setelah menjejak tiga prinsip komunikasi diatas, kita barangkali perlu juga mengetahui ada beragam langkah praktis yang bisa diusung agar komunikasi kita menjadi lebih elegan.
Tips praktis yang pertama adalah ini: Tiada salahnya jika kita selalu memperhalus kata-kata ‘kamu’ untuk menghindari suara yang seolah menekan. Sebagai ganti dari : ‘Kamu harus…’, katakan ‘Dapatkah anda…’ atau ‘Dapatkah anda melakukan …’ Ucapan yang kedua tentu terasa lebih santun.
Tips 2 : Fokus pada solusi, bukan pada masalah. Sebagai ganti dari ‘Waktu untuk sosialisasi telah habis…….’, katakan ‘Saya akan mencari alternatif solusi agar kegiatan sosialisasi bisa terus berjalan….’ Jadi kelak ketika kita terbentur pada masalah, paksa otak kita untuk berpikir mencari solusi, dan bukan berulangkali mengucapkan masalah, masalah dan masalah……Betapa seringnya kita mendengar orang dengan mudah berbicara tentang masalah……dan gagal membentangkan solusi. Berbicara tetang solusi selalu akan lebih produktif daripada terpaku pada masalah.
Tips 3 : Mengambil tanggung jawab – dan bukan sekedar menyalahkan. Sebagai ganti dari ‘Ini bukan kesalahan saya’ atau ‘Ini kesalahan bagian lain’, katakan ‘Ini yang dapat kita lakukan untuk menyelesaikan hal itu’. Langkah ini sungguh terasa penting, sebab betapa seringnya kita mendengarkan omelan di kantor yang saling menyalahkan (dan oh, memang menyalahkan orang lain itu mudah dilakukan dan mungkin terasa nikmat…..). Namun pola komunikasi semacam ini tentu hanya akan meninggalkan suasana kerja yang kelam dan tidak mencerahkan.
Karena itu, please remember : kelak ketika dihadapkan pada situasi seperti diatas, ucapkan kalimat : Apa yang bisa kita lakukan bersama untuk mengatasi kegagalan ini. Ucapan semacam ini jauh lebih produktif, daripada membuang waktu untuk saling menyalahkan. Lenyapkan kosa kata “saling menyalahkan” dari kamus otak Anda.
Tips 4 atau terakhir : Bagi informasi daripada berdebat atau menuduh. Sebagai ganti dari ‘Bukan, pendapat Anda salah’, katakan ‘Saya melihatnya seperti ini….’ Atau : ‘Apakah kita bisa mempertimbangkan pandangan seperti ini……’. Menghargai pendapat orang lain, sambil mengucapkan pandangan alternatif dengan santun akan membuat proses rapat atau meeting menjadi lebih komunikatif….dan tidak sekedar buang waktu bedebat kusir.
Demikianlah empat tips praktis dan sederhana tentang komunikasi yang berfokus pada solusi. Sederhana rasanya, namun sayang kita acap menyepelekannnya, atau melupakannya. Padahal corak komunikasi kita dengan rekan sekantor pasti akan lebih keren kalau kita bisa mempraktekkan empat tips sederhana itu.
Jadi, cobalah distribusikan dan share tulisan ini kepada segenap rekan kantor Anda. Semoga kelak semua karyawan di kantor Anda bisa menjadi insan-insan yang produktif dalam berkomunikasi.
sumber: http://strategimanajemen.net/2010/05/17/solution-based-communication-skills/#more-803
Dinamika kerja mungkin akan menjadi lebih indah terjalin kalau saja kita mau mendedahkan sedikit waktu untuk mempelajari prinsip sederhana dari komunikasi.
Baiklah, sebelum kita menjelajah jauh mengenai sejumlah tips kunci dalam membangun komunikasi produktif, ada baiknya kita mengingat 3 prinsip dasar komunikasi berikut ini :
1. Cara kita mulai memulai pembicaraan seringkali menentukan hasil komunikasi. Sebab itulah selalu pilih cara yang pas dan santun untuk mulai mengemukakan gagasan kita, apalagi jika gagasan ini kita anggap penting bagi kemajuan bersama.
2. Cara kita menyampaikan pesan selalu berpengaruh terhadap bagaimana pesan itu diterima dan dipahami. Hmm. Sebuah prinsip yang layak kita kenang selalu.
3. Komunikasi yang sebenarnya adalah pesan yang diterima, bukan pesan yang ingin disampaikan. Diskomunikasi acap terjadi karena kegagalan memahami fiolosofi yang terkandung dalam prinsip ini.
Tiga prinsip diatas sungguh sederhana, namun sekaligus bersifat fundamental. Mungkin kita perlu memasang tiga prinsip itu di dinding ruang kantor, agar semua orang bisa selalu mengingat, menyerap dan mempraktekannya.
Setelah menjejak tiga prinsip komunikasi diatas, kita barangkali perlu juga mengetahui ada beragam langkah praktis yang bisa diusung agar komunikasi kita menjadi lebih elegan.
Tips praktis yang pertama adalah ini: Tiada salahnya jika kita selalu memperhalus kata-kata ‘kamu’ untuk menghindari suara yang seolah menekan. Sebagai ganti dari : ‘Kamu harus…’, katakan ‘Dapatkah anda…’ atau ‘Dapatkah anda melakukan …’ Ucapan yang kedua tentu terasa lebih santun.
Tips 2 : Fokus pada solusi, bukan pada masalah. Sebagai ganti dari ‘Waktu untuk sosialisasi telah habis…….’, katakan ‘Saya akan mencari alternatif solusi agar kegiatan sosialisasi bisa terus berjalan….’ Jadi kelak ketika kita terbentur pada masalah, paksa otak kita untuk berpikir mencari solusi, dan bukan berulangkali mengucapkan masalah, masalah dan masalah……Betapa seringnya kita mendengar orang dengan mudah berbicara tentang masalah……dan gagal membentangkan solusi. Berbicara tetang solusi selalu akan lebih produktif daripada terpaku pada masalah.
Tips 3 : Mengambil tanggung jawab – dan bukan sekedar menyalahkan. Sebagai ganti dari ‘Ini bukan kesalahan saya’ atau ‘Ini kesalahan bagian lain’, katakan ‘Ini yang dapat kita lakukan untuk menyelesaikan hal itu’. Langkah ini sungguh terasa penting, sebab betapa seringnya kita mendengarkan omelan di kantor yang saling menyalahkan (dan oh, memang menyalahkan orang lain itu mudah dilakukan dan mungkin terasa nikmat…..). Namun pola komunikasi semacam ini tentu hanya akan meninggalkan suasana kerja yang kelam dan tidak mencerahkan.
Karena itu, please remember : kelak ketika dihadapkan pada situasi seperti diatas, ucapkan kalimat : Apa yang bisa kita lakukan bersama untuk mengatasi kegagalan ini. Ucapan semacam ini jauh lebih produktif, daripada membuang waktu untuk saling menyalahkan. Lenyapkan kosa kata “saling menyalahkan” dari kamus otak Anda.
Tips 4 atau terakhir : Bagi informasi daripada berdebat atau menuduh. Sebagai ganti dari ‘Bukan, pendapat Anda salah’, katakan ‘Saya melihatnya seperti ini….’ Atau : ‘Apakah kita bisa mempertimbangkan pandangan seperti ini……’. Menghargai pendapat orang lain, sambil mengucapkan pandangan alternatif dengan santun akan membuat proses rapat atau meeting menjadi lebih komunikatif….dan tidak sekedar buang waktu bedebat kusir.
Demikianlah empat tips praktis dan sederhana tentang komunikasi yang berfokus pada solusi. Sederhana rasanya, namun sayang kita acap menyepelekannnya, atau melupakannya. Padahal corak komunikasi kita dengan rekan sekantor pasti akan lebih keren kalau kita bisa mempraktekkan empat tips sederhana itu.
Jadi, cobalah distribusikan dan share tulisan ini kepada segenap rekan kantor Anda. Semoga kelak semua karyawan di kantor Anda bisa menjadi insan-insan yang produktif dalam berkomunikasi.
sumber: http://strategimanajemen.net/2010/05/17/solution-based-communication-skills/#more-803
Saturday, October 23, 2010
Dampak Knowledge Management bagi Perusahaan
Menurut Stewart (1997), Intellectual Capital didefinisikan sebagai materi intelektual-pengetahuan, informasi, properti intelektual, dan pengalaman-yang dapat digunakan untuk menciptakan kekayaan. Intellectual Capital yang merupakan penentu utama kinerja bisnis dan kerangka kerja konseptualnya mengidentifikasi modal manusia (human capital) yang mewakili keahlian yang dimiliki oleh sumber daya manusia dari perusahaan, modal structural (structural capital) yang mewakili asset-asset yang dimiliki perusahaan seperti system dan properti intelektual, dan modal relasional (relational capital) yang mewakili hubungan perusahaan dengan pihak external perusahaan sebagai variabel yang mendukung (Hsu & Mykytyn Jr., 2006).
Menurut hasil penelitian mengenai Knowledge Management, para peneliti berargumen bahwa Knowledge Management memiliki peran strategis dalam membantu perusahaan untuk meningkatkan performa bisnisnya (Spencer, 1996). Knowledge Management telah diajukan sebagai sebuah proses strategis mendasar dan satu-satunya yang memberikan competitive advantage yang terus berkelanjutan bagi perusahaan (Grant, 1996). Knowledge Management digambarkan sebagai strategi kunci untuk membuat dan mempertahankan perusahaan yang cerdas, yang mampu mengatasi pesaing-pesaingnya (Jones & Gupta, 2005).
Menurut Karl Wigg (Wigg, 2004), ada 4 faktor untuk menentukan tingkat pengetahuan yang perlu dimiliki perusahaan, agar suatu perusahaan untuk dapat bersaing di era ekonomi global ini, yaitu:
1. Level dan kompleksitas dari pengetahuan dan pengertian yang dibutuhkan untuk mengerjakan kegiatan operasional perusahaan sehari-hari.
2. Level keahlian yang dibutuhkan seorang karyawan dalam menyelesaikan masalah dari kejadian-kejadian yang tidak terduga, contohnya tingkat keahlian seorang pilot pesawat terbang dalam mengendalikan pesawat di tengah-tengah keadaan cuaca yang tidak menentu.
3. Tingkat keparahan dan konsekuensi dari kesalahan-kesalahan kerja yang mungkin terjadi.
4. Kecepatan dalam bertindak dan menyelesaikan masalah.
Keuntungan-keuntungan yang diharapkan dalam penerapan KM pada perusahaan menurut Santosus and Surmacz (2001) adalah:
* Meningkatkan inovasi dengan mendorong keluarnya ide-ide baru
* Meningkatkan service kepada pelanggan dengan menyingkatkan response time
* Meningkatkan pendapatan dengan menempatkan produk dan jasa lebih cepat ke dalam pasar
* Meningkatkan tingkat retensi karyawan dengan mengenali nilai dari karyawan
* Mengurangi operator dan menekan biaya dengan menghilangkan biaya yang tidak perlu
* Meningkatkan efisiensi
* Meningkatkan posisi dalam pasar dengan lebih cerdas dalam pasar
* Meningkatkan keberlangsungan perusahaan
* Meningkatkan profit perusahaan
* Mengoptimalkan interaksi antara R&D dengan marketing
* Meningkatkan persaingan kelompok
* Membuat karyawan professional semakin efisien dan efektif
* Menyediakan dasar yang lebih baik dalam pembuatan keputusan seperti membuat atau membeli teknologi maupun merger
* Meningkatkan komunikasi antar pekerja
* Meningkatkan sinergi antar pekerja
* Memastikan pekerja (knowledge worker) tinggal dalam perusahaan
* Membuat perusahaan focus pada core business dan knowledge penting dalam perusahaan.
Berdasarkan keuntungan-keuntungan yang telah disebutkan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa Intellectual Capital memiliki peranan yang sangat penting bagi perusahaan dalam menghasilkan keuntungan. Intellectual Capital menjadi asset yang sangat penting bagi perusahaan sebagai modal untuk bersaing dengan para kompetitor di pasar global. Oleh karena itu Intellectual Capital di dalam perusahaan harus dikelola dengan sebaik-baiknya dan dimanfaatkan semaksimal mungkin untuk mencetak keuntungan. Selain itu, posisi Knowledge Management di perusahaan pun dapat disimpulkan memegang peranan strategis dalam perusahaan, karena Knowledge Management dapat menjadi salah satu competitive advantage perusahaan yang terus bertumbuh secara berkelanjutan.
sumber: http://albert.web.id/wp/2010/10/dampak-knowledge-management-bagi-perusahaan/
Menurut hasil penelitian mengenai Knowledge Management, para peneliti berargumen bahwa Knowledge Management memiliki peran strategis dalam membantu perusahaan untuk meningkatkan performa bisnisnya (Spencer, 1996). Knowledge Management telah diajukan sebagai sebuah proses strategis mendasar dan satu-satunya yang memberikan competitive advantage yang terus berkelanjutan bagi perusahaan (Grant, 1996). Knowledge Management digambarkan sebagai strategi kunci untuk membuat dan mempertahankan perusahaan yang cerdas, yang mampu mengatasi pesaing-pesaingnya (Jones & Gupta, 2005).
Menurut Karl Wigg (Wigg, 2004), ada 4 faktor untuk menentukan tingkat pengetahuan yang perlu dimiliki perusahaan, agar suatu perusahaan untuk dapat bersaing di era ekonomi global ini, yaitu:
1. Level dan kompleksitas dari pengetahuan dan pengertian yang dibutuhkan untuk mengerjakan kegiatan operasional perusahaan sehari-hari.
2. Level keahlian yang dibutuhkan seorang karyawan dalam menyelesaikan masalah dari kejadian-kejadian yang tidak terduga, contohnya tingkat keahlian seorang pilot pesawat terbang dalam mengendalikan pesawat di tengah-tengah keadaan cuaca yang tidak menentu.
3. Tingkat keparahan dan konsekuensi dari kesalahan-kesalahan kerja yang mungkin terjadi.
4. Kecepatan dalam bertindak dan menyelesaikan masalah.
Keuntungan-keuntungan yang diharapkan dalam penerapan KM pada perusahaan menurut Santosus and Surmacz (2001) adalah:
* Meningkatkan inovasi dengan mendorong keluarnya ide-ide baru
* Meningkatkan service kepada pelanggan dengan menyingkatkan response time
* Meningkatkan pendapatan dengan menempatkan produk dan jasa lebih cepat ke dalam pasar
* Meningkatkan tingkat retensi karyawan dengan mengenali nilai dari karyawan
* Mengurangi operator dan menekan biaya dengan menghilangkan biaya yang tidak perlu
* Meningkatkan efisiensi
* Meningkatkan posisi dalam pasar dengan lebih cerdas dalam pasar
* Meningkatkan keberlangsungan perusahaan
* Meningkatkan profit perusahaan
* Mengoptimalkan interaksi antara R&D dengan marketing
* Meningkatkan persaingan kelompok
* Membuat karyawan professional semakin efisien dan efektif
* Menyediakan dasar yang lebih baik dalam pembuatan keputusan seperti membuat atau membeli teknologi maupun merger
* Meningkatkan komunikasi antar pekerja
* Meningkatkan sinergi antar pekerja
* Memastikan pekerja (knowledge worker) tinggal dalam perusahaan
* Membuat perusahaan focus pada core business dan knowledge penting dalam perusahaan.
Berdasarkan keuntungan-keuntungan yang telah disebutkan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa Intellectual Capital memiliki peranan yang sangat penting bagi perusahaan dalam menghasilkan keuntungan. Intellectual Capital menjadi asset yang sangat penting bagi perusahaan sebagai modal untuk bersaing dengan para kompetitor di pasar global. Oleh karena itu Intellectual Capital di dalam perusahaan harus dikelola dengan sebaik-baiknya dan dimanfaatkan semaksimal mungkin untuk mencetak keuntungan. Selain itu, posisi Knowledge Management di perusahaan pun dapat disimpulkan memegang peranan strategis dalam perusahaan, karena Knowledge Management dapat menjadi salah satu competitive advantage perusahaan yang terus bertumbuh secara berkelanjutan.
sumber: http://albert.web.id/wp/2010/10/dampak-knowledge-management-bagi-perusahaan/
Ke Sydney yuk!
Dari udara, kota Sydney yang tertata rapi dan Sydney Opera House yang menjadi icon kota ini terlihat begitu nyata. Terlihat jelas dan sangat terasa suasana Bandar Udara Kingsford Smith di Sydney, sangat jelas. Cuaca yang sedikit hujan dan udara dingin yang menusuk tulang hal yang sudah biasa bagi saya hanya saja suasana dan orang-orang nya begitu asing bagi saya. Sambil menunggu jemputan seorang teman, saya duduk di sebuah kursi yang ada senderannya. Mungkin karena kelelahan ditambah dengan cuaca yang sangat dingin membuat saya tertidur pulas disana.
Tiba-tiba saya dibangunkan oleh berita infotainment Sunan Kalijaga dan Jenifer Dunn yang ditayangkan oleh salah satu stasiun tv swasta (Saya rasa disini kita tidak perlu membahas gosip itu, biarlah mereka yang membahas dan kita hanya menjadi pendengar yang baik, hehe). Ketika saya membuka mata, saya berada di sebuah ruangan 3 x 4 tanpa jendela dengan cat abu-abu. Ya, itu kamar kos saya :(
Saya sempat uring-uringan. Belum sempat berjalan-jalan mengelilingi kota Sydney, mengapa gosip semacam ini harus membangunkan saya dari mimpi indah ini.
Tiba-tiba saya dibangunkan oleh berita infotainment Sunan Kalijaga dan Jenifer Dunn yang ditayangkan oleh salah satu stasiun tv swasta (Saya rasa disini kita tidak perlu membahas gosip itu, biarlah mereka yang membahas dan kita hanya menjadi pendengar yang baik, hehe). Ketika saya membuka mata, saya berada di sebuah ruangan 3 x 4 tanpa jendela dengan cat abu-abu. Ya, itu kamar kos saya :(
Saya sempat uring-uringan. Belum sempat berjalan-jalan mengelilingi kota Sydney, mengapa gosip semacam ini harus membangunkan saya dari mimpi indah ini.
Sebelumnya saya tidak pernah punya keinginan untuk pergi ke kota ini. Jangankan punya keinginan, terpikir untuk kesanapun tidak pernah. Tapi setelah saya melihat sebagian kecil dari Sydney, saya jadi punya hasrat untuk kesana. Semoga suatu saat nanti saya bisa ke Sydney dan melihat langsung icon kota ini. SEMOGA!
Friday, October 22, 2010
Daily Schedule
Sangat senang dan sangat puas dengan kegiatan hari ini. Yah walaupun sedikit membuat saya lelah dan harus menahan kantuk saat mengikuti kuliah terakhir Entrepreneurship, setidaknya banyak sekali ilmu yang saya dapat hari ini.
Akhir-akhir ini saya merasa kegiatan yang saya lakukan bisa di-manage dengan baik itu berkat daily schedule yang saya buat beberapa hari yang lalu. Saya merasa perlu membuat daily schedule ini karena belakangan saya merasa waktu yang saya lalui berlalu begitu saja tanpa kegiatan-kegiatan yang bermanfaat dan berarti.
Walaupun kebanyakan break nya, saya rasa waktu belajar saya sudah efektif. Yah seimbanglah waktu belajar dan istirahat. Disini saya sengaja tidak mengisi jadwal di hari minggu, karena menurut saya hari minggu adalah hari dimana sejenak kita melepaskan semua beban setelah 6 hari melakukan kegiatan yang menguras pikiran dan tenaga.
Walaupun kebanyakan break nya, saya rasa waktu belajar saya sudah efektif. Yah seimbanglah waktu belajar dan istirahat. Disini saya sengaja tidak mengisi jadwal di hari minggu, karena menurut saya hari minggu adalah hari dimana sejenak kita melepaskan semua beban setelah 6 hari melakukan kegiatan yang menguras pikiran dan tenaga.
Wednesday, October 20, 2010
Strategi Group Orang Tua dan ABC Membangun Pasar
Bila kita melihat ke pasaran, kita akan menemukan banyak sekali produk-produk baik yang buatan negeri sendiri maupun produk buatan perusahaan asing. Karena persaingan yang umumnya sangat ketat, biasanya tidak semua produk itu akan berhasil di pasaran. Apalagi untuk produk-produk dalam negeri sendiri yang biasanya sangat sulit untuk bersaing dengan produk asing tersebut.
Dari banyaknya produk-produk dalam negeri, umumnya hanya sedikit saja atau hanya sebagian kecil saja yang mampu menguasai pasar dan bertahan di negeri sendiri. Kalaupun ada produk yang mampu bertahan, biasanya hanya mampu menguasai market share yang sangat kecil.Perusahaan domestik kebanyakan kalah oleh perusahaan asing yang tentu saja memiliki modal yang besar untuk mengembangkan merek dan produk mereka untuk menarik konsumennya.
Dari sebagian kecil perusahaan domestik yang mampu bertahan di pasaran dan cukup memiliki market share yang besar misalnya Grup Orang Tua dan ABC. Perusahaan yang berkembang dari usaha kecil skala rumahan yang pada akhirnya mampu berkembang menjadi perusahaan yang cukup dipertimbangkan. Grup Orang Tua dan ABC memiliki produkproduk yang bisa menjadi pesaing besar bagi perusahaan asing yang ada Indonesia.
Grup perusahaan ini adalah salah satu contoh perusahaan kecil yang akhirnya bisa berkembang menjadi perusahaan yang besar yang bisa berkembang sampai ke manca negara. Pada kesempatan ini saya ingin memaparkan bagaimana grup ini bisa berhasil membesarkan perusahaan mereka sehingga bisa sampai seperti sekarang. Bagaimana strategi yang diterapkan oleh Grup ini sehingga mereka bisa berhasil. Juga bagaimana grup ini bisa bertahan di pasaran sampai sekarang.
Grup Orang Tua dan ABC tadinya hanya bermula dari usaha skala rumahan. Bermula di Medan Sumatera Utara yang berdiri pada tahun 1948. Sekarang usaha dari grup ini telah berkembang secara luas bahkan telah menyebar sampai ke manca negara. Grup Orang Tua dan ABC merupakan bisnis keluarga yang dikembangkan oleh keluarga Djojonegoro. Bisnis ini dimulai oleh dua bersaudara Chandra Djojonegoro (Chu Sam Yak) dan Chu Sok Sam yang keduanya berasal dari Medan. Mereka pindahn ke Semarang pada 1948 dan bekerja sama dengan Lim Kok Liang, Lim Tong Chai, dan Lim Mia Chuan untuk memproduksi anggur Tjap Orang Tua di bawah bendera NV Handel Maatchappiij May Lian & Co di Semarang. Perusahaan itulah yang menjadi cikal bakal berdirinya GOT dan kemudian Grup ABC.
Perusahaan ini mulai berkembang secara pesat setelah perusahaan dipegang oleh generasi kedua dari keluarga ini. Generasi kedua yang menjalankan bisnis ini adalah putra Chandra Djojonegoro yaitu Husain Djojonegoro dan Pudjiono Djojonegoro yang memimpin grup ABC untuk produk batu baterai. Di bisnis minuman energi dan kesehatan, Husain mengelola dua merek yaitu kratingdaeng dan You C-1000. Sepupu Husain, Kogan Mandala juga ikut mengelola produk sirup, kecap, saus, dan minuman sari buah dengan merek ABC di bawah bendera PT Heinz ABC. Sedangkan untuk grup Orang Tua dipimpin oleh Hamid Djojonegoro yang merupakan putra Chandra yang lain. Produk-produk yang dikelola mencakup consumer goods, yaitu toiletries, minuman kesehatan, biskuit, dan jelly. Untuk menangani distribusi produk-produk GOT, Hamid mendirikan perusahaan distribusi PT Arta Boga Cemerlang.
Perusahaan ini yang tadinya hanya berskala rumahan ini sekarang telah meraksasa dan berhasil bertahan di pasar Indonesia bahkan telah berkembang ke manca Negara. Grup keluarga ini sekarang diperkirakan telah membawahi sekitar 50 perusahaan. Yang kesemuanya ada di bawah komando grup Orang Tua dan ABC.
Strategi Perluasan Perusahaan
Grup ABC ini sangat baik dalam usaha pengembangan perusahaannya. Apalagi di bawah kendali generasi kedua, grup ini mempunyai suatu pandangan yang luas untuk memperbesar bisnis mereka. Jadi yang dulunya hanya bisnis skala rumahan sekarang grup ini telah menjadi perusahaan raksasa.
Banyak cara yang bisa dilakukan untuk mengembangkan suatu perusahaan. Grup Orang Tua dan ABC ini juga mengembangkan strategi-strategi untuk terus mengembangkan perusahaan. Strategi-strategi ekspansi yang dilakukan oleh grup ini meliputi tiga cara yaitu akuisisi, usaha patungan (joint venture), dan mendirikan perusahaan baru.
Untuk bisnis batu baterai yang dipimpin oleh Husain, usaha perluasan yang dilakukan yaitu menggunakan cara akuisisi dan joint venture. Dengan cara ini perusahaan berhasil menggaet banyak perusahaan yang pada akhirnya sangat berguna dalam usaha grup Orang Tua dan ABC untuk menguasai pasar batu baterai di pasar nasional.
Usaha-usaha akuisisi yang telah dilakukan misalnya, Husain membeli 50% saham PT Hari Terang Industrial Co.Ltd., Surabaya pada tahun 1982. Selain itu, Hamid juga berhasil membeli saham PT FDK Indonesia sebesar 22,5% pada tahun 1989. Selanjutnya, Husain juga memiliki PT Everbright Battery Factory, Medan yang didirikan pada 1959, dan PT International Chemical Co. Ltd., Jakarta tahun 1968. Dengan memiliki perusahaan-perusahaan ini maka langkah grup ABC menguasai pasar batu baterai Indonesia menjadi semakin mudah.
Untuk bidang bisnis lainnya, cara akuisisi juga diterapkan untuk memperluas pasarnya. Akuisisi yang dilakukan misalnya untuk sepanjang tahun 1990-an, grup ini membeli PT Gunarajuli Setia (61,5%), PT Melati Tunggal Intiraya (61,5%; untuk jasa), Asti Dama Adhimukti (97,5%), PT Duta Nusa Idaman (100%), Rajuli Reksa (68,5%; sampo), Asiatic Union Perdana (75%; mi instan), dan PT Ultra Prima Pangan Makmur (68,5%; makanan ringan).
Joint Venture yaitu bekerja sama dengan pihak asing dalam mendirikan perusahaan baru dengan sistem kepemilikan bersama. Untuk joint venture yang dilakukan misalnya dengan menggaet TC Pharmaceutical Ltd. (Thailand) untuk menghadirkan Red Bull (Kratingdaeng), Fuji Electrochemical Co.Ltd. dan Alpha Industries Co.Ltd., serta menggaet FDK untuk membesarkan FDK yang sekarang menjadi FDK Intercallin.
Dengan Joint venture itu maka grup ini bisa memperbesar bisnisnya tidak hanya untuk di dalam negeri tapi juga untuk ke luar negeri. Karena dengan joint venture perusahaan akan lebih mudah untuk memasuki pasar asing. Selain joint venture di atas, masih ada kerjasama yang lain yang dilakukan. Grup ini juga melaksanakan partnership dengan HJ Heinz, AS. Untuk membentuk PT Heinz ABC Indonesia yang dilakukan oleh Kogan Djojonegoro yaitu sepupu dari Husain.
Untuk memperbesar usaha, grup ini mengambil langkah dengan membuat kerjasama dengan perusahaan-perusahaan lain dengan melayani pembuatan produk perusahaan itu sesuai dengan merek pesanan. Dengan melayani pesanan ini, perusahaan bisa memperoleh keuntungan dari pemanfaatan idle capacity. Kerjasama yang dilakukan misalnya dari Kogan dengan melayani order korporat dari sejumlah restoran cepat saji seperti dari McDonald’s, Pizza Hut, KFC, dan Hoka-Hoka Bento dengan memproduksi saus merek mereka masing-masing. Husain dengan melayani permintaan produksi batu baterai melalui system tollmanufacturing, dengan memproduksi merek pesanan.
Cara yang lain yaitu dengan membuka usaha baru. Seperti yang dilakukan oleh Hamid, yaitu dengan mendirikan usaha distribusi bernama “PT Arta Boga Cemerlang“ dengan kepemilikan saham pribadi sebesar 25% dan sisanya dimiliki oleh grup. Usaha baru yang lain misalnya PT Panjang Jiwo Pangan Makmur, Surabaya (1982) yang memproduksi minuman dan permen seperti kiranti, larutan penyegar panjang jiwo, dan larutan penyegar orang tua, serta permen tango. Lalu ada PT Brushindo Cemerlang yang memproduksi sikat gigi dan pasta gigi merek Durodont, ABCdent, dan Formula junior.
Dari sebagian kecil perusahaan domestik yang mampu bertahan di pasaran dan cukup memiliki market share yang besar misalnya Grup Orang Tua dan ABC. Perusahaan yang berkembang dari usaha kecil skala rumahan yang pada akhirnya mampu berkembang menjadi perusahaan yang cukup dipertimbangkan. Grup Orang Tua dan ABC memiliki produkproduk yang bisa menjadi pesaing besar bagi perusahaan asing yang ada Indonesia.
Grup perusahaan ini adalah salah satu contoh perusahaan kecil yang akhirnya bisa berkembang menjadi perusahaan yang besar yang bisa berkembang sampai ke manca negara. Pada kesempatan ini saya ingin memaparkan bagaimana grup ini bisa berhasil membesarkan perusahaan mereka sehingga bisa sampai seperti sekarang. Bagaimana strategi yang diterapkan oleh Grup ini sehingga mereka bisa berhasil. Juga bagaimana grup ini bisa bertahan di pasaran sampai sekarang.
Grup Orang Tua dan ABC tadinya hanya bermula dari usaha skala rumahan. Bermula di Medan Sumatera Utara yang berdiri pada tahun 1948. Sekarang usaha dari grup ini telah berkembang secara luas bahkan telah menyebar sampai ke manca negara. Grup Orang Tua dan ABC merupakan bisnis keluarga yang dikembangkan oleh keluarga Djojonegoro. Bisnis ini dimulai oleh dua bersaudara Chandra Djojonegoro (Chu Sam Yak) dan Chu Sok Sam yang keduanya berasal dari Medan. Mereka pindahn ke Semarang pada 1948 dan bekerja sama dengan Lim Kok Liang, Lim Tong Chai, dan Lim Mia Chuan untuk memproduksi anggur Tjap Orang Tua di bawah bendera NV Handel Maatchappiij May Lian & Co di Semarang. Perusahaan itulah yang menjadi cikal bakal berdirinya GOT dan kemudian Grup ABC.
Perusahaan ini mulai berkembang secara pesat setelah perusahaan dipegang oleh generasi kedua dari keluarga ini. Generasi kedua yang menjalankan bisnis ini adalah putra Chandra Djojonegoro yaitu Husain Djojonegoro dan Pudjiono Djojonegoro yang memimpin grup ABC untuk produk batu baterai. Di bisnis minuman energi dan kesehatan, Husain mengelola dua merek yaitu kratingdaeng dan You C-1000. Sepupu Husain, Kogan Mandala juga ikut mengelola produk sirup, kecap, saus, dan minuman sari buah dengan merek ABC di bawah bendera PT Heinz ABC. Sedangkan untuk grup Orang Tua dipimpin oleh Hamid Djojonegoro yang merupakan putra Chandra yang lain. Produk-produk yang dikelola mencakup consumer goods, yaitu toiletries, minuman kesehatan, biskuit, dan jelly. Untuk menangani distribusi produk-produk GOT, Hamid mendirikan perusahaan distribusi PT Arta Boga Cemerlang.
Perusahaan ini yang tadinya hanya berskala rumahan ini sekarang telah meraksasa dan berhasil bertahan di pasar Indonesia bahkan telah berkembang ke manca Negara. Grup keluarga ini sekarang diperkirakan telah membawahi sekitar 50 perusahaan. Yang kesemuanya ada di bawah komando grup Orang Tua dan ABC.
Strategi Perluasan Perusahaan
Grup ABC ini sangat baik dalam usaha pengembangan perusahaannya. Apalagi di bawah kendali generasi kedua, grup ini mempunyai suatu pandangan yang luas untuk memperbesar bisnis mereka. Jadi yang dulunya hanya bisnis skala rumahan sekarang grup ini telah menjadi perusahaan raksasa.
Banyak cara yang bisa dilakukan untuk mengembangkan suatu perusahaan. Grup Orang Tua dan ABC ini juga mengembangkan strategi-strategi untuk terus mengembangkan perusahaan. Strategi-strategi ekspansi yang dilakukan oleh grup ini meliputi tiga cara yaitu akuisisi, usaha patungan (joint venture), dan mendirikan perusahaan baru.
Untuk bisnis batu baterai yang dipimpin oleh Husain, usaha perluasan yang dilakukan yaitu menggunakan cara akuisisi dan joint venture. Dengan cara ini perusahaan berhasil menggaet banyak perusahaan yang pada akhirnya sangat berguna dalam usaha grup Orang Tua dan ABC untuk menguasai pasar batu baterai di pasar nasional.
Usaha-usaha akuisisi yang telah dilakukan misalnya, Husain membeli 50% saham PT Hari Terang Industrial Co.Ltd., Surabaya pada tahun 1982. Selain itu, Hamid juga berhasil membeli saham PT FDK Indonesia sebesar 22,5% pada tahun 1989. Selanjutnya, Husain juga memiliki PT Everbright Battery Factory, Medan yang didirikan pada 1959, dan PT International Chemical Co. Ltd., Jakarta tahun 1968. Dengan memiliki perusahaan-perusahaan ini maka langkah grup ABC menguasai pasar batu baterai Indonesia menjadi semakin mudah.
Untuk bidang bisnis lainnya, cara akuisisi juga diterapkan untuk memperluas pasarnya. Akuisisi yang dilakukan misalnya untuk sepanjang tahun 1990-an, grup ini membeli PT Gunarajuli Setia (61,5%), PT Melati Tunggal Intiraya (61,5%; untuk jasa), Asti Dama Adhimukti (97,5%), PT Duta Nusa Idaman (100%), Rajuli Reksa (68,5%; sampo), Asiatic Union Perdana (75%; mi instan), dan PT Ultra Prima Pangan Makmur (68,5%; makanan ringan).
Joint Venture yaitu bekerja sama dengan pihak asing dalam mendirikan perusahaan baru dengan sistem kepemilikan bersama. Untuk joint venture yang dilakukan misalnya dengan menggaet TC Pharmaceutical Ltd. (Thailand) untuk menghadirkan Red Bull (Kratingdaeng), Fuji Electrochemical Co.Ltd. dan Alpha Industries Co.Ltd., serta menggaet FDK untuk membesarkan FDK yang sekarang menjadi FDK Intercallin.
Dengan Joint venture itu maka grup ini bisa memperbesar bisnisnya tidak hanya untuk di dalam negeri tapi juga untuk ke luar negeri. Karena dengan joint venture perusahaan akan lebih mudah untuk memasuki pasar asing. Selain joint venture di atas, masih ada kerjasama yang lain yang dilakukan. Grup ini juga melaksanakan partnership dengan HJ Heinz, AS. Untuk membentuk PT Heinz ABC Indonesia yang dilakukan oleh Kogan Djojonegoro yaitu sepupu dari Husain.
Untuk memperbesar usaha, grup ini mengambil langkah dengan membuat kerjasama dengan perusahaan-perusahaan lain dengan melayani pembuatan produk perusahaan itu sesuai dengan merek pesanan. Dengan melayani pesanan ini, perusahaan bisa memperoleh keuntungan dari pemanfaatan idle capacity. Kerjasama yang dilakukan misalnya dari Kogan dengan melayani order korporat dari sejumlah restoran cepat saji seperti dari McDonald’s, Pizza Hut, KFC, dan Hoka-Hoka Bento dengan memproduksi saus merek mereka masing-masing. Husain dengan melayani permintaan produksi batu baterai melalui system tollmanufacturing, dengan memproduksi merek pesanan.
Cara yang lain yaitu dengan membuka usaha baru. Seperti yang dilakukan oleh Hamid, yaitu dengan mendirikan usaha distribusi bernama “PT Arta Boga Cemerlang“ dengan kepemilikan saham pribadi sebesar 25% dan sisanya dimiliki oleh grup. Usaha baru yang lain misalnya PT Panjang Jiwo Pangan Makmur, Surabaya (1982) yang memproduksi minuman dan permen seperti kiranti, larutan penyegar panjang jiwo, dan larutan penyegar orang tua, serta permen tango. Lalu ada PT Brushindo Cemerlang yang memproduksi sikat gigi dan pasta gigi merek Durodont, ABCdent, dan Formula junior.
Tuesday, October 19, 2010
Strategi Pemasaran PT. Indofood
Perkembangan produksi mie instan di Indonesia memperlihatkan suatu peningkatan yang positif, walaupun pada tahun 2006 sempat mengalami suatu penurunan produksi. Secara kuantitas, produksi mie instant dari tahun ke tahun mengalami kenaikan dengan tren yang positif. Hal ini menunjukkan suatu prospek yang cukup baik bagi industri mie instan ini pada masa yang akan datang. PT. Indofood Sukses Makmur menjadikan mutu dan kepuasan pelanggan sebagai basis bagi perencanaan yang dilakukan oleh perusahaan. Oleh karena itu keinginan dan kebutuhan konsumen harus diperhatikan oleh produsen karena kebutuhan ini akan senantiasa berubah. Perkembangan produk mie instan yang sudah dianggap sebagai makanan cepat saji dan bahkan sebagai makanan pokok, menyebabkan tingkat persaingan pada industri mie instan ini semakin tinggi.
Pengaruh Biaya Promosi dan Biaya Distribusi Terhadap Penjualan
Pengaruh Biaya Promosi dan Biaya Distribusi Terhadap Penjualan Pada PT. Indofood Sukses Makmur, TBK. Dalam bauran pemasaran dikenal dengan produk, harga, promosi, dan distribusi yang tujuannya untuk meningkatkan penjualan. Promosi adalah kegiatan pemasaran yang sangat penting bagi perusahaan untuk memperkenalkan produknya kepada konsumen, sedangkan distribusi merupakan proses pendistribusian produk dan jasa yang sesuai dan terorganisir sehingga terjadi keefektifan penjualan.
Kegiatan promosi harus sejalan dengan rencana pemasaran yang diarahkan dan dikendalikan untuk mengembangkan laju perusahaan. Promosi yang tidak terkendali akan menurunkan tingkat penjualan, sehingga biaya yang dikeluarkan untuk promosi merupakan pemborosan, sedangkan saluran distribusi dipakai oleh semua perusahaan untuk memproduksi barang dengan kualitas yang baik, namun banyak pula yang gagal memenuhi target pasarnya. Keadaan ini disebabkan oleh kebijakan distribusi yang kurang tepat sehingga barang yang dihasilkan kurang laku dipasar dan menyebabkan banyak konsumen merasa kurang puas. Dengan demikian, saluran distribusi memeliki peranan penting bagi kelangsungan hidup dan tumbuh perusahaan.
Saluran Distribusi
Setiap perusahaan barang dan jasa tidak akan lepas dari masalah penyaluran barang yang dihasilkan atau barang yang akan dijual ke konsumen. Para produsen berhak menentukan kebijakan distribusi yang akan dipilih dan disesuaikan dengan jenis barang serta luasnya armada penjualan yang akan digunakan. Jika perusahaan berada dalam persaingan yang semakin tajam, perusahaan harus segera mengadakan penelitian terhadap pasarnya. Penelitian tersebut untuk mengetahui kebutuhan serta selera konsumen dan jika mungkin menstimulir permintaan serta menciptakan langganan (Kotler, 2006). Ada beberapa alternatif yang mungkin dipilih penjual dalam mendistribusikan produknya kepada konsumen, yaitu :
(1) manufaktur → konsumen,
(2) manufaktur → pedagang eceran → konsumen,
(3) manufaktur → pedagang besar → pedagang eceran → konsumen dan
(4) manufaktur → agen → pedagang besar → pedagang eceran →konsumen
Pengaruh Biaya Promosi dan Biaya Distribusi Terhadap Penjualan
Pengaruh Biaya Promosi dan Biaya Distribusi Terhadap Penjualan Pada PT. Indofood Sukses Makmur, TBK. Dalam bauran pemasaran dikenal dengan produk, harga, promosi, dan distribusi yang tujuannya untuk meningkatkan penjualan. Promosi adalah kegiatan pemasaran yang sangat penting bagi perusahaan untuk memperkenalkan produknya kepada konsumen, sedangkan distribusi merupakan proses pendistribusian produk dan jasa yang sesuai dan terorganisir sehingga terjadi keefektifan penjualan.
Kegiatan promosi harus sejalan dengan rencana pemasaran yang diarahkan dan dikendalikan untuk mengembangkan laju perusahaan. Promosi yang tidak terkendali akan menurunkan tingkat penjualan, sehingga biaya yang dikeluarkan untuk promosi merupakan pemborosan, sedangkan saluran distribusi dipakai oleh semua perusahaan untuk memproduksi barang dengan kualitas yang baik, namun banyak pula yang gagal memenuhi target pasarnya. Keadaan ini disebabkan oleh kebijakan distribusi yang kurang tepat sehingga barang yang dihasilkan kurang laku dipasar dan menyebabkan banyak konsumen merasa kurang puas. Dengan demikian, saluran distribusi memeliki peranan penting bagi kelangsungan hidup dan tumbuh perusahaan.
Saluran Distribusi
Setiap perusahaan barang dan jasa tidak akan lepas dari masalah penyaluran barang yang dihasilkan atau barang yang akan dijual ke konsumen. Para produsen berhak menentukan kebijakan distribusi yang akan dipilih dan disesuaikan dengan jenis barang serta luasnya armada penjualan yang akan digunakan. Jika perusahaan berada dalam persaingan yang semakin tajam, perusahaan harus segera mengadakan penelitian terhadap pasarnya. Penelitian tersebut untuk mengetahui kebutuhan serta selera konsumen dan jika mungkin menstimulir permintaan serta menciptakan langganan (Kotler, 2006). Ada beberapa alternatif yang mungkin dipilih penjual dalam mendistribusikan produknya kepada konsumen, yaitu :
(1) manufaktur → konsumen,
(2) manufaktur → pedagang eceran → konsumen,
(3) manufaktur → pedagang besar → pedagang eceran → konsumen dan
(4) manufaktur → agen → pedagang besar → pedagang eceran →konsumen
Promosi
Promosi merupakan aktivitas pemasaran untuk mengkomunikasikan informasi tentang perusahaan dan produknya kepada konsumen sehinggga menciptakan permintaan (Burnett, 2000). Untuk dapat mengkomunikasikan produknya dengan efektif, perusahaan harus menentukan terlebih dahulu pasar sasarannya (target market) dan mengkombinasikan dengan alat promosi seperti periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat, pemasaran langsung dan tenaga penjual sedemian rupa sehingga konsumen dapat mengenal produk perusahaan dan tertarik untuk membeli produk tersebut (Payne, 2000).
Promosi merupakan aktivitas pemasaran untuk mengkomunikasikan informasi tentang perusahaan dan produknya kepada konsumen sehinggga menciptakan permintaan (Burnett, 2000). Untuk dapat mengkomunikasikan produknya dengan efektif, perusahaan harus menentukan terlebih dahulu pasar sasarannya (target market) dan mengkombinasikan dengan alat promosi seperti periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat, pemasaran langsung dan tenaga penjual sedemian rupa sehingga konsumen dapat mengenal produk perusahaan dan tertarik untuk membeli produk tersebut (Payne, 2000).
Tujuan Promosi
1. Menyebarkan informasi produk kepada target pasar potensial
2. Untuk mendapatkan kenaikan penjualan dan profit
3. Untuk mendapatkan pelanggan baru dan menjaga kesetiaan pelanggan
4. Untuk menjaga kestabilan penjualan ketika terjadi persaingan pasar
5. Membedakan serta mengunggulkan produk dibanding produk pesaing
6. Membentuk citra produk di mata konsumen sesuai dengan yang diinginkan
Tujuan trnsaksional system pemasaran dalam strategi pemasaran adalah :
- Tingkat konsumsi masyarakat yang maksimum
- Tingkat kepuasan konsumen yang maksimum
- Tingkat pilihan konsumen yang maksimum
- Kualitas hidup konsumen yang maksimum
Aspek pemasaran yang meliputi kegiatan :
- Perencanaaan barang
- Penetapan harga
- Program promosi
- Saluran distribusi
Visi Perusahaan dan Kegiatan Pemasaran
Visi Indofood Sukses Makmur, Tbk. Adalah menciptakan pilihan menjadi penyedia utama makanan dan consumer products bermerek terkemuka bagi jutaan consumen di Indonesia dan juga diberbagai penjuru dunia. PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. Mempunyai 63 perusahaan termasuk anak cabangnya dengan jaringan distribusinya meliputi lebih dari 350 depot dengan jumlah karyawan tetap sampai dengan 31 Desember 2006 sebanyak 49.367 karyawan tetap dan 1200 kendaraan operasional yang kegiatan pemasaran memegang peranan sangat penting dalam menjual produknya kepada masyarakat dengan cara :
(1) penjualan langsung, yaitu dilakukan dengan menggunakan armada penjualan sendiri yang beroprsi di DKI Jakarta, Jawa, Bali, Sumatera, Kalimantan dan Sulawesi,
(2) penjualan tidak langsung, meliputi wilayah pemasaran di seluruh Indonesia. Dilakukan lewat distributor lalu pengecer dan grosir baru ke konsumen akhir, dan
(3) lewat promosi, melalui media cetak maupun elektronik.
Data Biaya promosi, biaya distribusi dan penjualan.
Tabel berikut adalah rekapitulasi data biaya promosi, biaya distribusi dan penjualan PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. dari tahun 1999 sampai tahun 2006. Untuk melihat perkembangan biaya promosi, dan biaya distribusi serta tingkat penjualan dari tahun 1999 sampai dengan 2006 dijelaskan melalui tabel dan grafik. Dengan menggunakan tabel maupun grafik dapat dilihat tingkat kenaikan atau penurunan dari biaya promosi, distribusi maupun penjualan. Pada tabel 1 terlihat bahwa perkembangan biaya promosi dari tahun ke tahun mengalami kenaikan. Tahun 1999 sampai tahun 2006 mengalami kenaikan 17.09% tetapi pada tahun 2002 – 2003 mengalami penurunan sampai 4.4% kemudian pada tahun 2004 mengalami kenaikan sebesar 18.8%. Pada tahun 2005 mengalami penurunan sebesar 5.66% dan akhirnya pada tahun 2006 mengalami kenaikan sebesar 5.99%. perkembangan biaya distribusi yang mengalami kenaikan dari tahun ke tahun kecuali pada tahun 2002 yang mengalami penurunan sebesar Rp 31 milyar. Mengalami kenaikan maupun penurunan, misalnya pada tahun 1999 – 2001 mengalami kenaikan sebesar 27.02%, sedangkan pada tahun 2002 mengalami penurunan yang drastis sebesar 34.04% kemudian tahun 2003 mengalami kenaikan sebesar 48.64%, tahun 2004-2005 mengalami penurunan kembali sebesar 20.96% dan akhirnya pada tahun 2006 mengalami kenaikan sebesar 38.67%.
perkembangan penjualan dari tahun ke tahun secara fluktuasi, baik dilihat dari rupiah maupun persentasenya. Pada tahun 1999-2000 persentase penjualan mencapai 23.42%, sedangkan pada tahun 2000-2001 mengalami penurunan sampai dengan 11.66%. Selama tahun 2002-2003 mengalami kenaikan sebesar 11.83%, tahun 2004 mengalami penurunan sebesar 0.83%, tahun 2005mengalami kenaikan sebesar 3.06% dan pada akhir 2006 mengalami kenaikan sebesr 17.47%.
Strategi Pemasaran
Dominasi PT Indofood Sukses Makmur Tbk begitu kuat walaupun sudah terjadi pergeseran. Tahun 2002 Indomie menguasai sekitar 90% pasar mie instan, tahun lalu menurun menjadi 75%. Sisanya yang 25% dikeroyok merk mie instan lainnya. Kemunduran itu patut diwaspadai. Apalagi baru-baru ini muncul produk-produk baru, seperti mie sedap milik PT Sayap Mas Utama yang merupakan grup dari kelompok Wings yang diluncurkan pada Mei 2003 dan baru didistribusikan di Pulau Jawa dan Bali, namun namanya sudah mulai diperbincangkan di kalangan pembeli di warung-warung, bahkan pasar swalayan.
Ketatnya persaingan produk mi instan disadari benar oleh manajemen PT Indofood. Sumber yang tidak mau disebut namanya mengakui bahwa saat ini penguasaan Indofood terhadap pasar mi instan menurun dari 90% menjadi 75%. Meski terjadi penurunan penguasaan pasar, namun divisi mie instan tetap dapat meraih kenaikan penjualan sebesar 6,6% menjadi Rp4,5 triliun dibanding Rp4,2 triliun pada periode yang sama 2002. Kenaikan itu antara lain dipengaruhi lebih tingginya harga jual rata-rata. Selain itu, hingga saat ini divisi mi instan tetap dapat mempertahankan volume penjualannya sebesar 7,3 miliar bungkus.
Tentang strategi menghadapi persaingan, Indofood akan menerapkan strategi Mastering The Present, Pre-empting the Future. Strategi ini antara lain fokus kepada organic growth, memanfaatkan competitive advantage melalui scale, scope, span, dan speed. Selain itu akan menjalankan program cost efficiency and cost cutting. Di samping itu tetap melanjutkan segmentasi para konsumennya dengan memperkenalkan produk-produk dengan higher price and higher margin.
1. Menyebarkan informasi produk kepada target pasar potensial
2. Untuk mendapatkan kenaikan penjualan dan profit
3. Untuk mendapatkan pelanggan baru dan menjaga kesetiaan pelanggan
4. Untuk menjaga kestabilan penjualan ketika terjadi persaingan pasar
5. Membedakan serta mengunggulkan produk dibanding produk pesaing
6. Membentuk citra produk di mata konsumen sesuai dengan yang diinginkan
Tujuan trnsaksional system pemasaran dalam strategi pemasaran adalah :
- Tingkat konsumsi masyarakat yang maksimum
- Tingkat kepuasan konsumen yang maksimum
- Tingkat pilihan konsumen yang maksimum
- Kualitas hidup konsumen yang maksimum
Aspek pemasaran yang meliputi kegiatan :
- Perencanaaan barang
- Penetapan harga
- Program promosi
- Saluran distribusi
Visi Perusahaan dan Kegiatan Pemasaran
Visi Indofood Sukses Makmur, Tbk. Adalah menciptakan pilihan menjadi penyedia utama makanan dan consumer products bermerek terkemuka bagi jutaan consumen di Indonesia dan juga diberbagai penjuru dunia. PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. Mempunyai 63 perusahaan termasuk anak cabangnya dengan jaringan distribusinya meliputi lebih dari 350 depot dengan jumlah karyawan tetap sampai dengan 31 Desember 2006 sebanyak 49.367 karyawan tetap dan 1200 kendaraan operasional yang kegiatan pemasaran memegang peranan sangat penting dalam menjual produknya kepada masyarakat dengan cara :
(1) penjualan langsung, yaitu dilakukan dengan menggunakan armada penjualan sendiri yang beroprsi di DKI Jakarta, Jawa, Bali, Sumatera, Kalimantan dan Sulawesi,
(2) penjualan tidak langsung, meliputi wilayah pemasaran di seluruh Indonesia. Dilakukan lewat distributor lalu pengecer dan grosir baru ke konsumen akhir, dan
(3) lewat promosi, melalui media cetak maupun elektronik.
Data Biaya promosi, biaya distribusi dan penjualan.
Tabel berikut adalah rekapitulasi data biaya promosi, biaya distribusi dan penjualan PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. dari tahun 1999 sampai tahun 2006. Untuk melihat perkembangan biaya promosi, dan biaya distribusi serta tingkat penjualan dari tahun 1999 sampai dengan 2006 dijelaskan melalui tabel dan grafik. Dengan menggunakan tabel maupun grafik dapat dilihat tingkat kenaikan atau penurunan dari biaya promosi, distribusi maupun penjualan. Pada tabel 1 terlihat bahwa perkembangan biaya promosi dari tahun ke tahun mengalami kenaikan. Tahun 1999 sampai tahun 2006 mengalami kenaikan 17.09% tetapi pada tahun 2002 – 2003 mengalami penurunan sampai 4.4% kemudian pada tahun 2004 mengalami kenaikan sebesar 18.8%. Pada tahun 2005 mengalami penurunan sebesar 5.66% dan akhirnya pada tahun 2006 mengalami kenaikan sebesar 5.99%. perkembangan biaya distribusi yang mengalami kenaikan dari tahun ke tahun kecuali pada tahun 2002 yang mengalami penurunan sebesar Rp 31 milyar. Mengalami kenaikan maupun penurunan, misalnya pada tahun 1999 – 2001 mengalami kenaikan sebesar 27.02%, sedangkan pada tahun 2002 mengalami penurunan yang drastis sebesar 34.04% kemudian tahun 2003 mengalami kenaikan sebesar 48.64%, tahun 2004-2005 mengalami penurunan kembali sebesar 20.96% dan akhirnya pada tahun 2006 mengalami kenaikan sebesar 38.67%.
perkembangan penjualan dari tahun ke tahun secara fluktuasi, baik dilihat dari rupiah maupun persentasenya. Pada tahun 1999-2000 persentase penjualan mencapai 23.42%, sedangkan pada tahun 2000-2001 mengalami penurunan sampai dengan 11.66%. Selama tahun 2002-2003 mengalami kenaikan sebesar 11.83%, tahun 2004 mengalami penurunan sebesar 0.83%, tahun 2005mengalami kenaikan sebesar 3.06% dan pada akhir 2006 mengalami kenaikan sebesr 17.47%.
Strategi Pemasaran
Dominasi PT Indofood Sukses Makmur Tbk begitu kuat walaupun sudah terjadi pergeseran. Tahun 2002 Indomie menguasai sekitar 90% pasar mie instan, tahun lalu menurun menjadi 75%. Sisanya yang 25% dikeroyok merk mie instan lainnya. Kemunduran itu patut diwaspadai. Apalagi baru-baru ini muncul produk-produk baru, seperti mie sedap milik PT Sayap Mas Utama yang merupakan grup dari kelompok Wings yang diluncurkan pada Mei 2003 dan baru didistribusikan di Pulau Jawa dan Bali, namun namanya sudah mulai diperbincangkan di kalangan pembeli di warung-warung, bahkan pasar swalayan.
Ketatnya persaingan produk mi instan disadari benar oleh manajemen PT Indofood. Sumber yang tidak mau disebut namanya mengakui bahwa saat ini penguasaan Indofood terhadap pasar mi instan menurun dari 90% menjadi 75%. Meski terjadi penurunan penguasaan pasar, namun divisi mie instan tetap dapat meraih kenaikan penjualan sebesar 6,6% menjadi Rp4,5 triliun dibanding Rp4,2 triliun pada periode yang sama 2002. Kenaikan itu antara lain dipengaruhi lebih tingginya harga jual rata-rata. Selain itu, hingga saat ini divisi mi instan tetap dapat mempertahankan volume penjualannya sebesar 7,3 miliar bungkus.
Tentang strategi menghadapi persaingan, Indofood akan menerapkan strategi Mastering The Present, Pre-empting the Future. Strategi ini antara lain fokus kepada organic growth, memanfaatkan competitive advantage melalui scale, scope, span, dan speed. Selain itu akan menjalankan program cost efficiency and cost cutting. Di samping itu tetap melanjutkan segmentasi para konsumennya dengan memperkenalkan produk-produk dengan higher price and higher margin.
Manajemen Strategi (Studi Kasus Excelcomindo Pratama, Tbk.)
Profil Perusahaan
1. Sejarah Perusahaan
PT. Excelcomindo Pratama, Tbk. (“XL” atau “Perseroan”) didirikan pada tanggal 6 Oktober 1989 dengan nama PT Grahametropolitan Lestari, bergerak di bidang perdagangan dan jasa umum.
Enam tahun kemudian, Perseroan mengambil suatu langkah penting seiring dengan kerja sama antara Rajawali Group – pemegang saham PT Grahametropolitan Lestari – dan tiga investor asing (NYNEX, AIF, dan Mitsui). Nama Perseroan kemudian berubah menjadi PT Excelcomindo Pratama dengan bisnis utama di bidang penyediaan layanan teleponi dasar. Pada tahun 1996, XL mulai beroperasi secara komersial dengan fokus cakupan area di Jakarta, Bandung dan Surabaya. Hal ini menjadikan XL sebagai perusahaan tertutup pertama di Indonesia yang menyediakan jasa teleponi dasar bergerak seluler.
Bulan September 2005 merupakan suatu tonggak penting untuk Perseroan. Dengan mengembangkan seluruh aspekbisnisnya, XL menjadi perusahaan publik dan tercatat di BursaEfek Jakarta (sekarang Bursa Efek Indonesia). Kepemilikan saham XL saat ini mayoritas dipegang oleh TM International Berhad melalui Indocel Holding Sdn Bhd (83,8 %) dan Emirates Telecommunications Corporation (Etisalat) melalui Etisalat International Indonesia Ltd (16,0%).
2. Misi, Visi, dan Filosofi Perusahaan
a. Misi Perusahaan XL mendefinisikan misi perusahaan tersebut sebagai berikut:
• Menyediakan jasa terbaik pada konsumen
• Memberikan hasil terbaik kepada pemegang saham
• Mempertahankan dan meningkatkan citra terbaik perusahaan
b. Visi Perusahaan
Visi XL adalah menjadi jaringan operator GSM no. 1 di Indonesia.
c. Filosofi Perusahaan
Bisnis XL terdiri dari penyediaan layanan komunikasi suara, data, dan layanan seluler lainnya melalui solusi konsumer dan solusi korporat. XL adalah perusahaan layanan seluler swasta pertama di Indonesia.
Hingga semester ke dua tahun 2007, XL telah mendirikan lebih dari 8.936 menara Base Transceiver Station (BTS) di seluruh Indonesia untuk melayani 10,2 juta pelanggannya. Dan XL berkomitmen untuk terus meningkatkan kualitas dan cangkupan wilayah selulernya di masa yang akan datang, agar kebutuhan
komunikasi pere pelanggan dapat senantiasa berjalan kapanpun, dan dimanapun
Lingkungan Umum / Remote Environment
Upaya XL dan perkembangan eksternal telah membawa XL ke suatu titik di mana XL tidak memandang tata kelola perusahaan yang baik hanya sebagai konsep ideal, tetapi sesuatu yang harus diterapkan secara seksama di seluruh aspek bisnis.
Percaya dengan manfaat yang diperoleh dalam melaksanakan tata kelola perusahaan, XL secara terus menerus mencari tempat dimana perusahaan dapat melakukan praktek yang terbaik dalam menjalankan bisnis. XL juga menyadari dinamika di seputar tata kelola perusahaan di Indonesia yang telah mengalami kemajuan selama ini.
Upaya XL dan perkembangan eksternal telah membawa XL ke suatu titik di mana perusahaan tidak memandang tata kelola perusahaan yang baik hanya sebagai konsep ideal, tapi sesuatuyang harus diterapkan secara seksama di seluruh aspek bisnis.
Selain memastikan kepatuhan perusahaan pada seluruh hukum dan peraturan yang berlaku, XL juga ingin menggunakan praktek tata kelola perusahaan sebagai suatu elemen penting dalam mengembangkan daya saing kami baik di pasar modal dalam negeri maupun luar negeri.
Melalui komitmen XL yang tinggi dalam menjunjung prinsipprinsip GCG, perusahaan dapat memaksimalkan imbal hasil, memperbaiki kinerja melalui nilai-nilai perusahaan XL dan melindungi kepentingan para pemegang saham. XL secara berkesinambungan memperkuat bagan kerja tata kelola perusahaan dalam menghadapi pertumbuhan bisnis yang pesat ditengah-tengah lingkungan persaingan bisnis yang amat ketat.
1. Jaringan dan Infrastruktur
Di area pengembangan jaringan, strategi XL untuk menghadapi perubahan dalam bisnis model, dari tariftinggi dan volume-rendah ke tarif-rendah dan volume-tinggi adalah meningkatkan kapasitas jaringan. Pada akhir 2007, jangkauan perusahaan telah mencapai sekitar 90% populasi penduduk Indonesia. Kapasitas jaringan yang lebih besar dan peningkatan kualitas membuat XL mampu menangani pertumbuhan pelanggan, memperluas pangsa pasar dan mengakomodasi lonjakan trafik, baik untuk pelanggan baru maupun yang sudah ada.
Di tahun 2008 XL mengeluarkan USD 1,2 miliar untuk belanja modal, 90% dari belanja modal yang ditujukan bagi site development adalah untuk peningkatan kapasitas dan kualitas jaringan.
Beberapa inisiatif untuk pengembangan jaringan XL lakukan, lima diantaranya memberikan kontribusi signifikan terhadap perkembangan teknologi XL, yaitu: peningkatan BTS sebesar 51%, sistem penagihan dengan versi yang lebih canggih, kesinambungan dari pemasangan kabel serat optik di darat dan bawah laut, aplikasi teknologi terkini untuk teknologi switching, serta pembangunan pusat penanganan bencana (Disaster Recovery Center) yang konsisten di seluruh Indonesia. Dengan senantiasa merencanakan dan menjalankan penyediaan kapasitas, XL mampu meningkatkan kapasitas jaringan empat sampai lima kali lipat dibandingkan awal 2007.
Hasilnya, di 2008 XL berhasil menangani 109,5 miliar total menit, atau meningkat tujuh kali dari 13,8 miliar pada tahun lalu. Angka penggunaan (utilization rate) juga meningkat menjadi 60%-70%. Aplikasi teknologi dan sistem terkini juga mempersiapkan perusahaan menghadapi tantangan dan tuntutan yang akan datang di industri telekomunikasi.
2. Akses Radio
Untuk mendukung peningkatan pendapatan melalui minutes of usage (MoU) dan menangani tambahan pelanggan yang disebabkan strategi penetapan tarif, XL mendirikan 5.572 BTS di 2008. Ini merupakan jumlah BTS terbanyak yang didirikan XL dalam rentang satu tahun selama lima tahun terakhir, sehingga total BTS XL di akhir 2008 adalah 16.729.
Perusahaan menempatkan sebagian besar BTS dengan model regular grid, sehingga dapat mengatur kepadatan trafik dari satu BTS ke BTS lain. Dengan cara ini, penggunaan BTS dan spektrum lebih efisien di seluruh jaringan, tanpa mengabaikan kualitas jaringan. XL juga terus menggali kemungkinan untuk mempertinggi efisiensi penggunaan frekuensi dalam meningkatkan kapasitas jaringan dan mengimplementasikan fitur-fitur jaringan radio demi menjaga kualitas suara.
Pembangunan BTS dengan manajemen in-house serta lokasi BTS terpadu, di samping menjalin kerja sama dengan beberapa vendor, perusahaan lakukan untuk memastikan penyelesaian BTS tepat pada waktunya. Sebagian besar BTS
dan infrastruktur jaringan dibeli dari Ericsson AB, Huawei Technologies Company Limited, Alcatel Lucent dan Nokia Siemens. Selain itu, XL lebih efisien dalam mendirikan lokasi transmisi BTS melalui model self-managed dibanding operator
lainnya, yang umumnya menggunakan turnkey model.
Di 2008, mulai diterapkan pendekatan ‘build to suit’ untuk pembangunan BTS, sejalan dengan rencana untuk lebih fokus dalam bisnis utama dan secara bertahap meninggalkan model ‘self-built’. Pada akhir Desember 2008 jumlah BTS yang sewa telah mencapai 15% dari jumlah keseluruhan.
3. Bisnis Menara
Untuk mendayagunakan potensi yang tersimpan dalam infrastruktur pasif XL, di 2008 mulai melakukan beberapa langkah bisnis terkait dengan menara kami. Inisiatif yang telah diwujudkan pada awal 2008 adalah membangun unit bisnis menara terpisah, di mana perusahaan akan menyewakan lokasi menara kepada operator lainnya. Pada 31 Desember 2008 XL telah menyiapkan 3.325 lokasi, di mana pemasangan peralatan dari empat penyewa sudah dimulai dan mencatat pendapatan Rp. 277 miliar.
XL telah menutup negosiasi penjualan menara karena kondisi pasar keuangan yang saat ini tidak menguntungkan. Karena itu, perusahaan akan terus menyewakan menara kepada para penyewa yang sudah ada. Penjualan ini dapat
dibuka kembali bila ada penawaran menarik dan kondisi ekonomi membaik.
4. Transmisi
XL telah berhasil mengembangkan dan memperkuat jaringan serat optik di beberapa kota besar di Indonesia. Secara nasional, XL telah membangun jaringan infrastruktur transmisi yang terdiri dari jaringan serat optik di semua kota besar di Jawa, dan jaringan transmisi gelombang mikro di luar Jawa
yang didukung oleh jaringan VSAT. Sampai 31 Desember 2008, kami telah memasang sekitar 11.600 kilometer kabel darat dan bawah laut.
Jaringan serat optik darat XL sudah dipasang sepanjang lebih kurang 9.200 kilometer, termasuk jaringan transmisi pendukung yang membentang sepanjang jalur kereta api utara dari Banten ke Surabaya di Jawa Timur, juga enam
jaringan pendukung (ring) serat optik yang terhubung dengan jaringan transmisi utama (backbone).
Konfigurasi ini bertujuan untuk meningkatkan redundansi jaringan dan mengakses trafik telekomunikasi dari kotakota di tengah dan selatan Jawa. Selain itu, terdapat dua jaringan pendukung di Lingkar Luar Jakarta untuk melayani area Jakarta. Di wilayah Sumatera, XL telah membangun dan mengoperasikan kabel darat yang menghubungkan Medan, Padang, Pekanbaru, Jambi, Palembang, dan Bandar Lampung.
Untuk kabel bawah laut, sampai 31 Desember 2008 kami telah memasang dan mengoperasikan lebih kurang 2.400 kilometer kabel berkapasitas besar. Di Indonesia sendiri, XL telah memasang jaringan bawah laut antara Sumatera, Jawa, Bali, Nusa Tenggara, Sulawesi, dan Kalimantan. Saat ini, pembangunan jaringan yang menghubungkan Kalianda (Lampung) ke Anyer, dan Jawa ke Kalimantan sedang berjalan. Dengan selesainya pembangunan ini, Sumatera dan Jawa akan terhubung dalam konfigurasi cincin, dan antara Jawa dan
Kalimantan akan memiliki koneksi langsung.
Didukung dengan jaringan transmisi serat optik dan jaringan transmisi gelombang berkapasitas tinggi, perusahaan dapat menyediakan layanan berkualitas untuk pelanggan kami dengan ketergantungan minimal terhadap jaringan yang dioperasikan operator lain. Sistem komunikasi berbasis VSAT(Very Small Aperture Terminal) digunakan untuk mendukung perluasan di daerah berpopulasi rendah. Teknologi ini juga memungkinkan penetrasi jaringan selular ke daerah-daerah di seluruh Indonesia yang belum memiliki jaringan utama.
Agar dapat menyediakan solusi komunikasi yang cepat, berkapasitas besar dengan tarif terjangkau secara nasional dan internasional, XL telah memasang kabel serat optik bawah laut, yang disebut Batam Rengit Cable System (BRCS), yang menghubungkan Batam dengan Johor (Malaysia). Sistem ini didukung dengan jaringan transmisi gelombang mikro yang menghubungkan Batam dan Singapura, serta Batam dan Penggarang (Malaysia).
XL juga terus memperluas jaringan internasional melalui kerja sama dengan mitra XL di negara lain. Di 2008, kami telah menjalin kerja sama dengan 353 operator selular di 140 negara, sehingga pengguna XL pasca bayar dapat
menikmati fasilitas jelajah internasional. Kerja sama ini didukung oleh kerjasama GPRS internasional dengan 133 operator, kerja sama MMS internasional dengan 52 operator, dan kerja sama 3G internasional dengan 56 operator.
Dimulai tahun 2008, pengguna prabayar XL dapat menerima dan melakukan panggilan di Singapura, Saudi Arabia, Uni Emirat Arab, Taiwan, Hong Kong, Inggris, Belgia, Perancis, India, Spanyol, Cina, dan Ukraina. Mereka juga
mendapatkan layanan GPRS melalui kerja sama dengan Mobile 1 (Singapura), Chunghwa (Taiwan), Smartone (Hong Kong), Celcom (Malaysia), DTAC (Thailand), IDEA (India), Smartone (Macau), Telstra (Australia), Softbank (Jepang), Cingular (Amerika), KPN (Belanda), Vodafone D2 GmbH (Jerman), Dialog (Sri Lanka), Vodafone (Inggris), TMIC (Kamboja), Orange (Perancis), Vodafone (Selandia Baru), Vodafone (Spanyol), Swisscom (Swiss), Vodafone (Turki), Vodafone (Portugis), Vodafone (Irlandia), Vodafone (Itali), Vodafone (Republik Ceko), dan DST (Brunei).
Untuk perluasan jaringan transmisi, XL telah berhasil mengaplikasikan teknologi canggih dengan membangun jaringan multiplex DWDM (Dense Wavelength
Division Multiplexing), MPLS dan NGN (Next Generation Network), untuk melengkapi teknologi TDM (Time Division Multiplexing) seperti PDH (Plesiochronous Digital Hierarchy), SDH (Synchronous Digital Hierarchy) dan CWDM (Coarse Wavelength Division Multiplexing) yang konvensional.
5. Switching
Saat ini XL menggunakan teknologi switch terkini yaitu NGN (Next Generation Network), yang merupakan perpaduan antara MGW (Media Gateway) dan MSC-S (MSCServer). Teknologi baru ini telah berbasis IP menggantikan teknologi lama yang berbasis TDM pada jaringannya. NGN diperlukan untuk mempertahankan kualitas dan kehandalan telepon dan menyediakan kebutuhan internet dan telepon selular. NGN memungkinkan akses jaringan yang tak terbatas dan memiliki daya saing tinggi dengan provider lainnya. Selain
itu, NGN juga mendukung mobilitas secara umum yang menghasilkan layanan yang konsisten dan merata kepada pelanggan.
Keunggulan utama dari teknologi ini adalah memiliki fitur yang lebih kuat untuk 2G dan 3G, dengan kapasitas empat kali lebih besar, pemakaian energi yang lebih efisien, dan ukuran peralatan yang lebih kecil sehingga lebih menghemat
tempat.
Dengan kecanggihan yang dimiliki, kami dapat memberikan kualitas terbaik bagi pelanggan. Di akhir tahun 2008, XL Successful Call Rate adalah 95,4% sedangkan Call Completion Rate adalah 98,7%, dan Blocking Rate dibawah 0,8%. Selain manfaat yang diperoleh sekarang, NGN membuat XL lebih siap menghadapi perkembangan teknologi yang semakin maju.
Strategi Perusahaan
Pasar selular berkembang dari 52 juta di tahun 2005 menjadi 68 juta di tahun 2006, dan meskipun persaingan semakin hebat dan menantang, XL dapat mempertahankan pangsa pasar, dan yang lebih penting lagi, dapat memperbesar
pasar melalui pendapatan yang dihasilkan.
Melalui hasil penawaran perdana saham Perseroan di tahun 2005 dan penerbitan obligasi yang kedua pada awal tahun 2006, XL telah memperluas wilayah cakupan secara signifikan selama tahun 2008, dan mengelola wilayah cakupan
di Pulau Jawa kepada tingkat yang sangat kompetitif sementara jaringan cakupan wilayah terus diperluas melalui peningkatan BTS menjadi lebih dari 14.000 BTS (termasuk 981 node B – BTS untuk 3G) hingga Agustus 2008 yang membentang di sepanjang daerah wilayah Indonesia.
Di masa mendatang, XL akan senantiasa mengembangkan wilayah cakupan, khususnya di luar Pulau Jawa, mengembangkan produk dan layanan yang menarik dan terjangkau untuk pelanggan. Karena XL menyadari sepenuhnya bahwa jangkauan jaringan pelayanan yang berkualitas tinggi, kapasitas bandwidth, dan produk serta layanan yang inovatif merupakan kunci bagi kesinambungan pertumbuhan jangka panjang Perseroan.
XL telah berhasil meluncurkan layanan 3G di 13 kota di 9 propinsi Indonesia sebagai penyedia jasa layanan 3G ”Pertama Terluas dan Tercepat” di Indonesia. Didukung oleh teknologi HSDPA (High-Speed Downlink Packet Access) yang
memungkinkan kecepatan akses data hingga 2.6Mbps, menjadikan XL sebagai penyedia layanan 3G ‘tercepat’ sampai dengan saat ini.
Inisiatif pemasaran yang inovatif dilakukan dengan cara memperluas jangkauan layanan, serta menawarkan produk dan layanan unggulan yang lebih mudah dijangkau pelanggan melalui lebih dari 156 XL Center dan hampir 34.000 outlet XL Kita di hampir semua kota besar di Indonesia. Berbagai inisiatif ini berhasil meningkatkan jumlah pelanggan hingga mencapai lebih dari 22 juta pelanggan pada semester 1 2008.
Selain solusi konsumer, XL juga mengembangkan layanan pasar korporat yang sedang berkembang pesat dengan meningkatkan sinergi dengan TMI. Saat ini XL dalam proses untuk lebih lanjut mengembangkan jaringan serat optik digital
mencakup seluruh Pulau Jawa; jaringan gelombang mikro digital berkapasitas tinggi di Kalimantan, Sumatera dan Sulawesi; dan kabel jaringan serat optik digital bawah laut yang menghubungkan Sumatera, Jawa, Bali, Lombok, Sumbawa, Sulawesi dan Kalimantan.
Dengan tersedianya jaringan backbone di sepanjang kawasan industri dan daerah yang berpopulasi padat, XL memiliki peluang strategis untuk menggabungkan jaringan backbone dengan seluler digital bagi pemenuhan kebutuhan pelanggan ritel maupun korporat. Untuk memenuhi kebutuhan
pasar korporasi, XL menyediakan solusi telekomunikasi yang terintegrasi, yaitu penggabungan antara jaringan backbone serat optik dengan fasilitas dedicated leased line, komunikasi data, platform Dengan menjadi salah satu anggota dari TMI, memungkinkan XL untuk semakin mengasah kemampuan melalui pertukaran pengalamanpengalaman yang terbaik, saling membagi keahlian dan sumber daya, serta penghematan biaya melalui standar harga dan kerja sama-kerja sama, dan percaya keuntungan lebih lanjut akan didapatkan di masa yang
akan datang.
Dengan dukungan para pemegang saham, segenap Dewan Komisaris, para investor, mitra bisnis dan pelanggan setia, serta segenap karyawan yang berdedikasi, XL yakin berbagai peluang dan tantangan ke depan sepanjang tahun 2007 dapat dihadapi dengan lebih baik. VoIP berskala besar, layanan telekomunikasi seluler GSM, dan layanan komunikasi terkini lainnya. Pada saat ini, XL adalah satu-satunya penyedia jasa telepon bergerak selular, telekomunikasi dan informasi terpadu yang bisa menyediakan semua layanan ini dalam satu atap, di Indonesia.
Bulan September 2005 merupakan suatu tonggak penting untuk Perseroan. Dengan mengembangkan seluruh aspekbisnisnya, XL menjadi perusahaan publik dan tercatat di BursaEfek Jakarta (sekarang Bursa Efek Indonesia). Kepemilikan saham XL saat ini mayoritas dipegang oleh TM International Berhad melalui Indocel Holding Sdn Bhd (83,8 %) dan Emirates Telecommunications Corporation (Etisalat) melalui Etisalat International Indonesia Ltd (16,0%).
2. Misi, Visi, dan Filosofi Perusahaan
a. Misi Perusahaan XL mendefinisikan misi perusahaan tersebut sebagai berikut:
• Menyediakan jasa terbaik pada konsumen
• Memberikan hasil terbaik kepada pemegang saham
• Mempertahankan dan meningkatkan citra terbaik perusahaan
b. Visi Perusahaan
Visi XL adalah menjadi jaringan operator GSM no. 1 di Indonesia.
c. Filosofi Perusahaan
Bisnis XL terdiri dari penyediaan layanan komunikasi suara, data, dan layanan seluler lainnya melalui solusi konsumer dan solusi korporat. XL adalah perusahaan layanan seluler swasta pertama di Indonesia.
Hingga semester ke dua tahun 2007, XL telah mendirikan lebih dari 8.936 menara Base Transceiver Station (BTS) di seluruh Indonesia untuk melayani 10,2 juta pelanggannya. Dan XL berkomitmen untuk terus meningkatkan kualitas dan cangkupan wilayah selulernya di masa yang akan datang, agar kebutuhan
komunikasi pere pelanggan dapat senantiasa berjalan kapanpun, dan dimanapun
Lingkungan Umum / Remote Environment
Upaya XL dan perkembangan eksternal telah membawa XL ke suatu titik di mana XL tidak memandang tata kelola perusahaan yang baik hanya sebagai konsep ideal, tetapi sesuatu yang harus diterapkan secara seksama di seluruh aspek bisnis.
Percaya dengan manfaat yang diperoleh dalam melaksanakan tata kelola perusahaan, XL secara terus menerus mencari tempat dimana perusahaan dapat melakukan praktek yang terbaik dalam menjalankan bisnis. XL juga menyadari dinamika di seputar tata kelola perusahaan di Indonesia yang telah mengalami kemajuan selama ini.
Upaya XL dan perkembangan eksternal telah membawa XL ke suatu titik di mana perusahaan tidak memandang tata kelola perusahaan yang baik hanya sebagai konsep ideal, tapi sesuatuyang harus diterapkan secara seksama di seluruh aspek bisnis.
Selain memastikan kepatuhan perusahaan pada seluruh hukum dan peraturan yang berlaku, XL juga ingin menggunakan praktek tata kelola perusahaan sebagai suatu elemen penting dalam mengembangkan daya saing kami baik di pasar modal dalam negeri maupun luar negeri.
Melalui komitmen XL yang tinggi dalam menjunjung prinsipprinsip GCG, perusahaan dapat memaksimalkan imbal hasil, memperbaiki kinerja melalui nilai-nilai perusahaan XL dan melindungi kepentingan para pemegang saham. XL secara berkesinambungan memperkuat bagan kerja tata kelola perusahaan dalam menghadapi pertumbuhan bisnis yang pesat ditengah-tengah lingkungan persaingan bisnis yang amat ketat.
1. Jaringan dan Infrastruktur
Di area pengembangan jaringan, strategi XL untuk menghadapi perubahan dalam bisnis model, dari tariftinggi dan volume-rendah ke tarif-rendah dan volume-tinggi adalah meningkatkan kapasitas jaringan. Pada akhir 2007, jangkauan perusahaan telah mencapai sekitar 90% populasi penduduk Indonesia. Kapasitas jaringan yang lebih besar dan peningkatan kualitas membuat XL mampu menangani pertumbuhan pelanggan, memperluas pangsa pasar dan mengakomodasi lonjakan trafik, baik untuk pelanggan baru maupun yang sudah ada.
Di tahun 2008 XL mengeluarkan USD 1,2 miliar untuk belanja modal, 90% dari belanja modal yang ditujukan bagi site development adalah untuk peningkatan kapasitas dan kualitas jaringan.
Beberapa inisiatif untuk pengembangan jaringan XL lakukan, lima diantaranya memberikan kontribusi signifikan terhadap perkembangan teknologi XL, yaitu: peningkatan BTS sebesar 51%, sistem penagihan dengan versi yang lebih canggih, kesinambungan dari pemasangan kabel serat optik di darat dan bawah laut, aplikasi teknologi terkini untuk teknologi switching, serta pembangunan pusat penanganan bencana (Disaster Recovery Center) yang konsisten di seluruh Indonesia. Dengan senantiasa merencanakan dan menjalankan penyediaan kapasitas, XL mampu meningkatkan kapasitas jaringan empat sampai lima kali lipat dibandingkan awal 2007.
Hasilnya, di 2008 XL berhasil menangani 109,5 miliar total menit, atau meningkat tujuh kali dari 13,8 miliar pada tahun lalu. Angka penggunaan (utilization rate) juga meningkat menjadi 60%-70%. Aplikasi teknologi dan sistem terkini juga mempersiapkan perusahaan menghadapi tantangan dan tuntutan yang akan datang di industri telekomunikasi.
2. Akses Radio
Untuk mendukung peningkatan pendapatan melalui minutes of usage (MoU) dan menangani tambahan pelanggan yang disebabkan strategi penetapan tarif, XL mendirikan 5.572 BTS di 2008. Ini merupakan jumlah BTS terbanyak yang didirikan XL dalam rentang satu tahun selama lima tahun terakhir, sehingga total BTS XL di akhir 2008 adalah 16.729.
Perusahaan menempatkan sebagian besar BTS dengan model regular grid, sehingga dapat mengatur kepadatan trafik dari satu BTS ke BTS lain. Dengan cara ini, penggunaan BTS dan spektrum lebih efisien di seluruh jaringan, tanpa mengabaikan kualitas jaringan. XL juga terus menggali kemungkinan untuk mempertinggi efisiensi penggunaan frekuensi dalam meningkatkan kapasitas jaringan dan mengimplementasikan fitur-fitur jaringan radio demi menjaga kualitas suara.
Pembangunan BTS dengan manajemen in-house serta lokasi BTS terpadu, di samping menjalin kerja sama dengan beberapa vendor, perusahaan lakukan untuk memastikan penyelesaian BTS tepat pada waktunya. Sebagian besar BTS
dan infrastruktur jaringan dibeli dari Ericsson AB, Huawei Technologies Company Limited, Alcatel Lucent dan Nokia Siemens. Selain itu, XL lebih efisien dalam mendirikan lokasi transmisi BTS melalui model self-managed dibanding operator
lainnya, yang umumnya menggunakan turnkey model.
Di 2008, mulai diterapkan pendekatan ‘build to suit’ untuk pembangunan BTS, sejalan dengan rencana untuk lebih fokus dalam bisnis utama dan secara bertahap meninggalkan model ‘self-built’. Pada akhir Desember 2008 jumlah BTS yang sewa telah mencapai 15% dari jumlah keseluruhan.
3. Bisnis Menara
Untuk mendayagunakan potensi yang tersimpan dalam infrastruktur pasif XL, di 2008 mulai melakukan beberapa langkah bisnis terkait dengan menara kami. Inisiatif yang telah diwujudkan pada awal 2008 adalah membangun unit bisnis menara terpisah, di mana perusahaan akan menyewakan lokasi menara kepada operator lainnya. Pada 31 Desember 2008 XL telah menyiapkan 3.325 lokasi, di mana pemasangan peralatan dari empat penyewa sudah dimulai dan mencatat pendapatan Rp. 277 miliar.
XL telah menutup negosiasi penjualan menara karena kondisi pasar keuangan yang saat ini tidak menguntungkan. Karena itu, perusahaan akan terus menyewakan menara kepada para penyewa yang sudah ada. Penjualan ini dapat
dibuka kembali bila ada penawaran menarik dan kondisi ekonomi membaik.
4. Transmisi
XL telah berhasil mengembangkan dan memperkuat jaringan serat optik di beberapa kota besar di Indonesia. Secara nasional, XL telah membangun jaringan infrastruktur transmisi yang terdiri dari jaringan serat optik di semua kota besar di Jawa, dan jaringan transmisi gelombang mikro di luar Jawa
yang didukung oleh jaringan VSAT. Sampai 31 Desember 2008, kami telah memasang sekitar 11.600 kilometer kabel darat dan bawah laut.
Jaringan serat optik darat XL sudah dipasang sepanjang lebih kurang 9.200 kilometer, termasuk jaringan transmisi pendukung yang membentang sepanjang jalur kereta api utara dari Banten ke Surabaya di Jawa Timur, juga enam
jaringan pendukung (ring) serat optik yang terhubung dengan jaringan transmisi utama (backbone).
Konfigurasi ini bertujuan untuk meningkatkan redundansi jaringan dan mengakses trafik telekomunikasi dari kotakota di tengah dan selatan Jawa. Selain itu, terdapat dua jaringan pendukung di Lingkar Luar Jakarta untuk melayani area Jakarta. Di wilayah Sumatera, XL telah membangun dan mengoperasikan kabel darat yang menghubungkan Medan, Padang, Pekanbaru, Jambi, Palembang, dan Bandar Lampung.
Untuk kabel bawah laut, sampai 31 Desember 2008 kami telah memasang dan mengoperasikan lebih kurang 2.400 kilometer kabel berkapasitas besar. Di Indonesia sendiri, XL telah memasang jaringan bawah laut antara Sumatera, Jawa, Bali, Nusa Tenggara, Sulawesi, dan Kalimantan. Saat ini, pembangunan jaringan yang menghubungkan Kalianda (Lampung) ke Anyer, dan Jawa ke Kalimantan sedang berjalan. Dengan selesainya pembangunan ini, Sumatera dan Jawa akan terhubung dalam konfigurasi cincin, dan antara Jawa dan
Kalimantan akan memiliki koneksi langsung.
Didukung dengan jaringan transmisi serat optik dan jaringan transmisi gelombang berkapasitas tinggi, perusahaan dapat menyediakan layanan berkualitas untuk pelanggan kami dengan ketergantungan minimal terhadap jaringan yang dioperasikan operator lain. Sistem komunikasi berbasis VSAT(Very Small Aperture Terminal) digunakan untuk mendukung perluasan di daerah berpopulasi rendah. Teknologi ini juga memungkinkan penetrasi jaringan selular ke daerah-daerah di seluruh Indonesia yang belum memiliki jaringan utama.
Agar dapat menyediakan solusi komunikasi yang cepat, berkapasitas besar dengan tarif terjangkau secara nasional dan internasional, XL telah memasang kabel serat optik bawah laut, yang disebut Batam Rengit Cable System (BRCS), yang menghubungkan Batam dengan Johor (Malaysia). Sistem ini didukung dengan jaringan transmisi gelombang mikro yang menghubungkan Batam dan Singapura, serta Batam dan Penggarang (Malaysia).
XL juga terus memperluas jaringan internasional melalui kerja sama dengan mitra XL di negara lain. Di 2008, kami telah menjalin kerja sama dengan 353 operator selular di 140 negara, sehingga pengguna XL pasca bayar dapat
menikmati fasilitas jelajah internasional. Kerja sama ini didukung oleh kerjasama GPRS internasional dengan 133 operator, kerja sama MMS internasional dengan 52 operator, dan kerja sama 3G internasional dengan 56 operator.
Dimulai tahun 2008, pengguna prabayar XL dapat menerima dan melakukan panggilan di Singapura, Saudi Arabia, Uni Emirat Arab, Taiwan, Hong Kong, Inggris, Belgia, Perancis, India, Spanyol, Cina, dan Ukraina. Mereka juga
mendapatkan layanan GPRS melalui kerja sama dengan Mobile 1 (Singapura), Chunghwa (Taiwan), Smartone (Hong Kong), Celcom (Malaysia), DTAC (Thailand), IDEA (India), Smartone (Macau), Telstra (Australia), Softbank (Jepang), Cingular (Amerika), KPN (Belanda), Vodafone D2 GmbH (Jerman), Dialog (Sri Lanka), Vodafone (Inggris), TMIC (Kamboja), Orange (Perancis), Vodafone (Selandia Baru), Vodafone (Spanyol), Swisscom (Swiss), Vodafone (Turki), Vodafone (Portugis), Vodafone (Irlandia), Vodafone (Itali), Vodafone (Republik Ceko), dan DST (Brunei).
Untuk perluasan jaringan transmisi, XL telah berhasil mengaplikasikan teknologi canggih dengan membangun jaringan multiplex DWDM (Dense Wavelength
Division Multiplexing), MPLS dan NGN (Next Generation Network), untuk melengkapi teknologi TDM (Time Division Multiplexing) seperti PDH (Plesiochronous Digital Hierarchy), SDH (Synchronous Digital Hierarchy) dan CWDM (Coarse Wavelength Division Multiplexing) yang konvensional.
5. Switching
Saat ini XL menggunakan teknologi switch terkini yaitu NGN (Next Generation Network), yang merupakan perpaduan antara MGW (Media Gateway) dan MSC-S (MSCServer). Teknologi baru ini telah berbasis IP menggantikan teknologi lama yang berbasis TDM pada jaringannya. NGN diperlukan untuk mempertahankan kualitas dan kehandalan telepon dan menyediakan kebutuhan internet dan telepon selular. NGN memungkinkan akses jaringan yang tak terbatas dan memiliki daya saing tinggi dengan provider lainnya. Selain
itu, NGN juga mendukung mobilitas secara umum yang menghasilkan layanan yang konsisten dan merata kepada pelanggan.
Keunggulan utama dari teknologi ini adalah memiliki fitur yang lebih kuat untuk 2G dan 3G, dengan kapasitas empat kali lebih besar, pemakaian energi yang lebih efisien, dan ukuran peralatan yang lebih kecil sehingga lebih menghemat
tempat.
Dengan kecanggihan yang dimiliki, kami dapat memberikan kualitas terbaik bagi pelanggan. Di akhir tahun 2008, XL Successful Call Rate adalah 95,4% sedangkan Call Completion Rate adalah 98,7%, dan Blocking Rate dibawah 0,8%. Selain manfaat yang diperoleh sekarang, NGN membuat XL lebih siap menghadapi perkembangan teknologi yang semakin maju.
Strategi Perusahaan
Pasar selular berkembang dari 52 juta di tahun 2005 menjadi 68 juta di tahun 2006, dan meskipun persaingan semakin hebat dan menantang, XL dapat mempertahankan pangsa pasar, dan yang lebih penting lagi, dapat memperbesar
pasar melalui pendapatan yang dihasilkan.
Melalui hasil penawaran perdana saham Perseroan di tahun 2005 dan penerbitan obligasi yang kedua pada awal tahun 2006, XL telah memperluas wilayah cakupan secara signifikan selama tahun 2008, dan mengelola wilayah cakupan
di Pulau Jawa kepada tingkat yang sangat kompetitif sementara jaringan cakupan wilayah terus diperluas melalui peningkatan BTS menjadi lebih dari 14.000 BTS (termasuk 981 node B – BTS untuk 3G) hingga Agustus 2008 yang membentang di sepanjang daerah wilayah Indonesia.
Di masa mendatang, XL akan senantiasa mengembangkan wilayah cakupan, khususnya di luar Pulau Jawa, mengembangkan produk dan layanan yang menarik dan terjangkau untuk pelanggan. Karena XL menyadari sepenuhnya bahwa jangkauan jaringan pelayanan yang berkualitas tinggi, kapasitas bandwidth, dan produk serta layanan yang inovatif merupakan kunci bagi kesinambungan pertumbuhan jangka panjang Perseroan.
XL telah berhasil meluncurkan layanan 3G di 13 kota di 9 propinsi Indonesia sebagai penyedia jasa layanan 3G ”Pertama Terluas dan Tercepat” di Indonesia. Didukung oleh teknologi HSDPA (High-Speed Downlink Packet Access) yang
memungkinkan kecepatan akses data hingga 2.6Mbps, menjadikan XL sebagai penyedia layanan 3G ‘tercepat’ sampai dengan saat ini.
Inisiatif pemasaran yang inovatif dilakukan dengan cara memperluas jangkauan layanan, serta menawarkan produk dan layanan unggulan yang lebih mudah dijangkau pelanggan melalui lebih dari 156 XL Center dan hampir 34.000 outlet XL Kita di hampir semua kota besar di Indonesia. Berbagai inisiatif ini berhasil meningkatkan jumlah pelanggan hingga mencapai lebih dari 22 juta pelanggan pada semester 1 2008.
Selain solusi konsumer, XL juga mengembangkan layanan pasar korporat yang sedang berkembang pesat dengan meningkatkan sinergi dengan TMI. Saat ini XL dalam proses untuk lebih lanjut mengembangkan jaringan serat optik digital
mencakup seluruh Pulau Jawa; jaringan gelombang mikro digital berkapasitas tinggi di Kalimantan, Sumatera dan Sulawesi; dan kabel jaringan serat optik digital bawah laut yang menghubungkan Sumatera, Jawa, Bali, Lombok, Sumbawa, Sulawesi dan Kalimantan.
Dengan tersedianya jaringan backbone di sepanjang kawasan industri dan daerah yang berpopulasi padat, XL memiliki peluang strategis untuk menggabungkan jaringan backbone dengan seluler digital bagi pemenuhan kebutuhan pelanggan ritel maupun korporat. Untuk memenuhi kebutuhan
pasar korporasi, XL menyediakan solusi telekomunikasi yang terintegrasi, yaitu penggabungan antara jaringan backbone serat optik dengan fasilitas dedicated leased line, komunikasi data, platform Dengan menjadi salah satu anggota dari TMI, memungkinkan XL untuk semakin mengasah kemampuan melalui pertukaran pengalamanpengalaman yang terbaik, saling membagi keahlian dan sumber daya, serta penghematan biaya melalui standar harga dan kerja sama-kerja sama, dan percaya keuntungan lebih lanjut akan didapatkan di masa yang
akan datang.
Dengan dukungan para pemegang saham, segenap Dewan Komisaris, para investor, mitra bisnis dan pelanggan setia, serta segenap karyawan yang berdedikasi, XL yakin berbagai peluang dan tantangan ke depan sepanjang tahun 2007 dapat dihadapi dengan lebih baik. VoIP berskala besar, layanan telekomunikasi seluler GSM, dan layanan komunikasi terkini lainnya. Pada saat ini, XL adalah satu-satunya penyedia jasa telepon bergerak selular, telekomunikasi dan informasi terpadu yang bisa menyediakan semua layanan ini dalam satu atap, di Indonesia.
Tata Kelola Perusahaan
Upaya XL dan perkembangan eksternal telah membawa ke suatu titik di mana XL tidak memandang tata kelola perusahaan yang baik hanya sebagai konsep ideal, tetapi sesuatu yang harus diterapkan secara seksama di seluruh
aspek bisnis.
Percaya dengan manfaat yang diperoleh dalam melaksanakan tata kelola perusahaan, XL secara terus menerus mencari tempat dimana dapat melakukan praktek yang terbaik dalam menjalankan bisnis. Perusahaan juga menyadari dinamika di seputar tata kelola perusahaan di Indonesia yang telah mengalami kemajuan selama ini.
Upaya XL dan perkembangan eksternal telah membawa perusahaan ke suatu titik di mana XL tidak memandang tata kelola perusahaan yang baik hanya sebagai konsep ideal, tapi sesuatu yang harus diterapkan secara seksama di seluruh aspek bisnis.
Selain memastikan kepatuhan perusahaan XL pada seluruh hukum dan peraturan yang berlaku, perusahaan juga ingin menggunakan praktek tata kelola perusahaan sebagai suatu elemen penting dalam mengembangkan daya saing baik di pasar modal dalam negeri maupun luar negeri.
Melalui komitmen yang tinggi dalam menjunjung prinsip-prinsip GCG, dapat memaksimalkan imbal hasil, memperbaiki kinerja melalui nilai-nilai perusahaan dan melindungi kepentingan para pemegang saham. XL secara berkesinambungan memperkuat bagan kerja tata kelola perusahaan dalam menghadapi pertumbuhan bisnis yang pesat ditengah-tengah lingkungan persaingan bisnis yang amat ketat.
Pada 2008, XL telah mengupayakan peningkatan untuk memastikan bahwa tata kelola perusahaan telah dilaksanakan pada ruang lingkup yang lebih luas. Dua
peningkatan penting yang telah dilakukan pada tata kelola perusahaan pada tahun ini adalah:
a. Penyusunan dan penerbitan kumpulan pedoman tata kelola perusahaan, yang diberi judul Buku Manual Tata Kelola Perusahaan 1, mencakup penjelasan dan informasi umum mengenai hukum dan peraturan yang berlaku. Penerbitan buku ini berfungsi sebagai suatu alat strategis, yang akan menjadi pedoman bagi manajemen dalam meminimalkan paparan dan resiko masalah yang mungkin terjadi, sekaligus menghindari kegagalan Perusahaan dalam mematuhi standar peraturan yang dapat menyebabkan terjadinya penalti.
b. Memulai penyusunan Buku Pedoman Tata Kelola Perusahaan 2 yang berisikan penjelasan secara terinci tentang langkah-langkah dalam melaksanakan Tata Kelola Perusahaan yang tertulis pada Buku 1, yang prosesnya dikembangkan pada internal dan pedoman utama kegiatan operasional XL. Pondasi pelaksanaan tata kelola perusahaan yang kokoh telah dibuat pada kerangka kerja tata kelola perusahaan dan alat-alat strategis pelaksanaannya, yaitu:
c. Rapat Umum Pemegang Saham
d. Dewan Komisaris
e. Direksi
f. Komite Nominasi dan Renumerasi
g. Komite Audit
h. Komite-komite dibawah Direksi
Untuk memastikan bahwa pelaksanaan tata kelola perusahaan akan meningkatkan nilai XL baik pada saham dan juga kepada para stakeholder, Perusahaan telah membentuk sejumlah posisi yang spesifik, seperti Internal Audit, Kepatuhan, Sekretaris Perusahaan, Komunikasi Perusahaan dan Hubungan Investor.
Analisa SWOT
1. Strength
Kekuatan XL antara lain terdapat pada: XL secara terus menerus mencari tempat dimana dapat melakukan praktek yang terbaik dalam menjalankan bisnis. Perusahaan juga menyadari dinamika di seputar tata kelola perusahaan di Indonesia yang telah mengalami kemajuan selama ini.
2. Weakness
Kelemahan XL antara lain terdapat pada: Masalah tarif murah XL juga bisa dikaitkan dengan iklan. Banyak iklan yang menipu untuk industri selular, dalam artian banyak syarat dan ketentuan berlaku sebagai embel-embelnya.
3. Oppurtunities
Peluang bagi XL antara lain: besarnya pasar domestik yang belum tergarap, terutama di daerah – daerah. Perluasan jaringan yang dilakukan oleh XL cukup menguntungkan XL di masa mendatang.
4. Threat
Ancaman bagi XL antara lain: banyak masuknya pendatang baru dalam dunia operator selular di Indonesia, pendatang baru tersebut dari dalam negeri dan dari luar negeri. Semua operator menawarkan nilai lebih dari kompetitor nya, hal ini harus benar – benar ditanggapi serius dengan XL.
Pengawasan dan Pengendalian Internal
Komite Audit melakukan evaluasi terhadap laporan mengenai kecukupan, efektifitas dan keandalan sistem pengendalian internal berdasarkan self assessment yang dilakukan oleh Manajemen melalui surat pernyataan Annual
Internal Control Assurance yang disampaikan kepada Komite Audit. Perseroan telah mengadopsi kerangka pengendalian internal yang diterbitkan oleh COSO
(Committe of the Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission) dalam rangka proses evaluasi tersebut di atas.
Komite Audit juga melakukan evaluasi terhadap laporan kuartalan Risiko Perusahaan (Corporate Risk Profile)
dan laporan audit internal terhadap Manajemen Risiko sebagai bagian dari fungsi pengawasannya terhadap manajemen risiko Perseroan. Komite Audit juga mengetahui bahwa Komite Manajemen Risiko akan dibentuk sebagai
bagian dari struktur Tata Kelola Perusahaan.
Komite Audit dalam melakukan tugasnya didukung penuh oleh tim Internal Audit yang kompeten dan melaporkan kegiatannya kepada Komite Audit berdasarkan rencana Internal Audit tahunan yang telah disetujui. Penyusunan rencana internal audit berbasis risiko mencakup permasalahan mengenai kepatuhan, finansial, operasional, dan hal-hal strategis yang signifikan bagi keseluruhan kinerja Perseroan.
Komite Audit menerima laporan secara berkala dan reguler dari Kepala Internal Audit atas kegiatan audit yang dilakukan. Internal Audit juga melakukan koordinasi untuk peninjauan atas tindak lanjut resolusi mengenai pengendalian dan melaporkan statusnya kepada Komite Audit.
Berdasarkan laporan yang disampaikan oleh Manajemen dan Internal Audit, Komite Audit memandang bahwa sistem pengendalian internal dan manajemen risiko Perseroan cukup dan pada tingkat yang dapat diterima, dalam konteks lingkungan bisnis Perseroan. Komite Audit juga mengetahui bahwa Manajemen Perseroan senantiasa melakukan upaya-upaya untuk meningkatkan sistem pengendalian atas lingkungannya.
Analisis Orientasi Perusahaan dan Strategi Bauran Pemasaran Eksportir di Bali (Studi Kasus CV "Garuda Bali")
Profil dan Kegiatan Perusahaan Eksportir “Garuda Bali”
Perusahaan “Garuda Bali” yang berlokasi di Batu Bulan, Gianyar adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang producer, exporter, packaging, dan shipping barang-barang kerajinan tangan (handicraft) khas Bali. Perusahaan itu mulai usahanya sejak tahun 1972. Pada saat itu permintaan akan barang-barang kerajinan produk daerah Bali sedang mulai menanjak. Sejak saat itu usahanya terus menanjak dan sekarang telah memiliki pabrik, tempat servis, packaging, serta kantor pusat sebagai tempat display room produk-produk terbaru Garuda Bali yang tersebar di beberapa lokasi di Gianyar.
Perusahaan yang mempekerjakan cukup banyak tenaga kerja ini telah mampu melewati masa-masa sulit, yang tersulit adalah pascabom Bali Oktober 2002 yang lalu. Akan tetapi, saat ini telah kembali walaupun belum pulih seperti semula. Hal itu terlihat dari masih ada rasa waswas buyer untuk langsung datang melihat tampilan display produk-produk terbaru yang digelar oleh perusahaan di Bali.
Lebih dari 90 persen pemasaran produk “Garuda Bali” untuk pasar luar negeri, sedangkan 10 persen untuk pasar domestik. Pasar domestik dipasarkan melalui retailer di berbagai lokasi di Pulau Jawa, terutama di Jakarta. Dari 90 persen pasar luar negeri: 70 persen dipasarkan di AS, 30 persen sisanya ke Eropa, seperti Jerman, Swedia, Belanda, Perancis, Inggris, dan pasar Australia.
Hingga kini pengiriman produk handicraft telah mampu mencapai lebih dari 2000 m3 per tahun suatu jumlah yang cukup besar. Pengiriman lancar tidak mengalami hambatan yang cukup berarti. Semuanya masih wajar-wajar saja, baik tujuan produk tersebut di luar negeri maupun di Indonesia. Seluruh biaya telah ter-cover oleh harga yang cukup tinggi karena memang kualitas produk Garuda Bali sangat baik dan diperhatikan. Di samping itu, juga memiliki bagian khusus Quality Controll (QC) tersendiri yang telah mampu mengukur kelembapan kayu yang digunakan dengan standar internasional, yaitu sebesar 14 persen. Di samping itu, Garuda Bali memiliki departemen pengembangan produk (R/D) untuk memantau perkembangan pasar di luar negeri.
Pengiriman produk dilakukan dengan kontainer ukuran 20 feet dan 40 feet. Ukuran 40 feet dikapalkan melaluipelabuhan Benoa untuk selanjutnya dibawa ke Surabaya dan dari Surabaya barang kontainer tersebut dikirim ke berbagai negara yang menjadi tujuan. Sebaliknya, kontainer ukuran 20 feet langsung dibawa ke Surabaya melalui jalan darat dibantu dengan iring-iringan trucking jika dalam jumlah yang banyak. Sistem pembayaran dilakukan melalui dua cara, yaitu pertama sebagian besar menggunakan L/C dan kedua dengan transfer langsung.
Pasar sasaran produk Garuda Bali adalah sebagian besar menyasar pasar bisnis/organisasi yang meliputi wholeseller, agent, trading, retailer/broker yang memiliki jaringan toko hingga ribuan. Di samping itu, juga menyasar pasar konsumen, tetapi persentasenya sangat sedikit karena ada pembatasan minimal order di atas $ 3000 dan jika kurang tidak dilayani. Pembeli yang loyal hingga sekarang disebabkan oleh kualitas produk, desain, dan pewarnaannya sangat menarik serta berubah-ubah mengikuti perkembangan trend di pasar. Akan tetapi, ada satu produk yang merupakan best selling, yaitu pigura kaca telah empat tahun bertahan jika dibandingkan produk lama lainnya seperti pohon pisang, bunga-bungaan yang telah lenyap dari pasaran (sudah tidak disukai lagi).
Sekali lagi kepuasan para buyer di luar negeri ditentukan oleh faktor-faktor sebagai berikut.
1. Kualitas produk terjaga berkat adanya divisi quality controll yang mampu mempertahankan kelembapan kayu sesuai dengan standar international, yaitu 14%
2. Desain sesuai dengan keinginan para buyer termasuk warna yang menarik
3. Barang berfungsi juga terpakai
4. Harga bersaing
5. Pengiriman tepat waktu. Ada juga kekecewaan buyer, tetapi persentasenya sangat kecil. Seandainya ada, langsung diatasi dengan segera.
Adapun faktor-faktor yang membuat buyer kecewa antara lain:
1. tidak tepat waktu
2. desain/warna tidak sesuai dengankeinginan
3. packaging tidak bagus
4. kelembapan kayu tidak sesuai denganstandar 14%.
Faktor kekecewaan ini sangat jarang terjadi karena setiap ada komplain akan ditangani dengan segera sehingga kekecewaan tidak berlarut-larut.
Kekecewaan tersebut di atas adalah pengalaman tahun-tahun yang lalu, sedangkan saat ini tidak terjadi lagi. pengalaman tahun-tahun yang lalu, sedangkan saat ini tidak terjadi lagi.
Orientasi Perusahaan terhadap Pasar
Berdasarkan kinerja serta hasil wawancara dengan salah satu pimpinan/head di bagian marketing, terlihat bahwa orientasi perusahaan yang sebenarnya adalah mengikuti konsep pemasaran. Konsep tersebut mengatakan bahwa tugas utama perusahaan ialah mempelajari apa yang menjadi “needs & wants” sasaran pemasarannya dan kemudian berusaha memenuhinya secara efektif dan efisien dibandingkan dengan pesaing. Orientasi hanya pada konsumen, bukan pada produsen. Hal tersebut juga dapat dilihat dari dibentuknya departemen pengembangan produk atau research and development (R/D) yang langsung berada di bawah koordinasi pimpinan, yang setiap periode mendiskusikan apa yang diperlukan dan diinginkan pelanggannya. Di samping itu, juga dapat dilihat dari cara penetapan harganya, cara pendistribusian, dan promosi perusahaan yang berorientasi pada konsumen. Konsumen atau customers benar-benar menjadi titik sentral (Alex Triyana, 1985:14).
Jika dilihat dari teori yang dikemukakan Philip Kotler (1997:17), perusahaan yang berorientasi pada konsep pemasaran bersandar pada empat pilar yaitu sebagai berikut.
1. Pasar sasaran, artinya “Garuda Bali”memiliki pasar sasaran, di tiap-tiap wilayah ada buyer berprofesi sebagai wholeseller, agent, trading, retailer/broker yang memiliki jaringan luas yang tersebar, terutama untuk pasar di AS.
2. Memperhatikan kebutuhan pelanggan, artinya “Garuda Bali” sebagai produsen dan eksportir sangat memperhatikan pelanggan dengan cara memantau perkembangannya dengan berlangganan majalah internasional guna mengetahui trend yang sedang berkembang di wilayah pasar sasaran. Hal itu lalu dibahas pada departemen R/D di bawah koordinasi langsung pimpinan. Di samping itu, juga menerima masukan dari buyer sendiri.
3. Melakukan pemasaran terpadu, artinya semua bagian/divisi jika memungkinkan ikut bekerja sama untuk melayani konsumen, terutama jika buyer datang dari luar negeri untuk mengunjungi display room atau tempat pajang produk-produk terbaru perusahaan.
4. Profitabilitas, tujuan pemasar adalah untuk membantu organisasi/perusahaan mencapai tujuan mereka. Penetapan harga yang cukup tinggi (harga premium) dibandingkan dengan pesaing merupakan wujud dukungan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.
Dari penjelasan tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa orientasi perusahaan terhadap pasar adalah berorientasi pada pemasaran. Artinya, suatu konsep yang memperhatikan keinginan dan kebutuhan konsumen dengan ditunjang oleh penetapan harga, distribusi, packaging, dan promosi yang terseleksi.
Strategi Segmentasi, Targeting, Positioning pada Perusahaan “Garuda Bali”
1. Implementasi Segmentasi pada “Garuda Bali”
Apakah perusahaan “Garuda Bali” menerapkan segmentasi pasar, jawaban yang keluar dari pimpinan adalah tidak. Artinya, perusahaan tidak secara spesifik menyatakan hal tersebut, tetapi jika diperhatikan secara saksama, sebenarnya perusahaan dalam hal ini “Garuda Bali” telah melakukan pemilah-milahan pasar dari yang heterogen menjadi pasar yang lebih homogen. Hal tersebut dapat diperhatikan melalui pengiriman brosur/katalog atau lewat internet langsung ke pasar sasaran. Produknya disesuaikan dengan pasar sasaran sesuai dengan trend setter yang sedang berkembang. Departemen R/D juga mempelajari majalah-majalah yang terbit di luar negeri untuk melihat perkembangan mode terkini, seperti home decoration, gardening, wallpaper, handicraft. Segmentasi yang dilakukan lebih cenderung ke segmen berdasarkan geografis yang digabung dengan segmentasi manfaat karena pembeli/buyer di luar negeri lebih menyukai produkproduk handicraft yang memiliki fungsi langsung dipakai dan enak dilihat atau memiliki manfaat ganda. Ternyata hal tersebut mampu dipenuhi oleh perusahaan, sehingga sampai sekarang “GB” tetap eksis.
Segmentasi geografis yang dilakukan perusahaan adalah dengan memilah ke wilayah pasar sasaran yang berbeda-beda untuk setiap negara dengan karakteristik masing-masing juga akan berbeda produknya. Hal tersebut digabung dengan segmentasi manfaat karena trend di luar negeri sekarang bahwa konsumen lebih banyak melihat manfaat apa yang bisa ditimbulkan produk tersebut.
2. Implementasi Targeting pada “Garuda Bali”
Perusahaan telah melakukan pemilihan pasar sasaran dan hanya menfokuskan pada pasar bisnis yang usahanya bergerak di bidang wholeseller, agent, trading, dan retailer/broker yang telah memiliki jaringan toko yang sangat luas dan tersebar, terutama untuk pasar di AS.
3. Implementasi Positioning pada “Garuda Bali”
Berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan (observasi) pada perusahaan Garuda Bali tampak bahwa perusahaan belum sampai ke dalam taraf mampu memposisikan produk-produk yang dihasilkan identik dengan pembuatannya. Artinya, perusahaan belum mampu menanamkan pada benak buyer, konsumen, dan pelanggan bahwa mengingat produk handicraft berarti akan ingat Garuda Bali.
Strategi Bauran Pemasaran pada Perusahaan “Garuda Bali”
Strategi bauran pemasaran meliputi empat variabel yang dapat dikontrol oleh perusahaan untuk menentukan pasar sasarannya. Adapun strategi bauran pemasaran yang diterapkan oleh perusahaan Garuda Bali adalah sebagai berikut.
1. Strategi Produk
Perusahaan Garuda Bali telah melakukan strategi ini dengan total dan baik sekali. Hal tersebut dapat dilihat dari adanya departemen R/D yang melakukan pengembangan produk secara terus-menerus berdasarkan informasi dari buyer dan majalah-majalah luar negeri yang dilanggani. Di samping itu, ditunjukkan dengan adanya divisi quality controll (QC) di pabrik sehingga perusahaan “GB” sangat memperhatikan kualitas produk-produknya, seperti mampu mengikuti standar internasional mengenai kelembapan kayu yang mencapai 14 persen, desainnya sangat sesuai dengan keinginan pasar, pewarnaannya sangat menarik, serta pembungkusannya/packaging sangat memuaskan pihak buyer karena menggunakan teknologi terbaru yang sesuai dengan keinginan dari pasar sasaran. Jika diperhatikan letak keunggulan kompetitif perusahaan, ternyata ada pada produknya yang benar-benar dijaga kualitasnya. Hal itu senada dengan teori yang menyebutkan bahwa keputusankeputusan tentang produk ini mencakup bentuk penawaran secara fisik, mereknya, pembungkusannya, dan garansi servis. Pengembangan produk dapat dilakukan setelah menganalisis kebutuhan dan keinginan konsumen (Basu Swastha, 1985:79).
2. Strategi Harga
Perusahaan menerapkan dan memperhatikan strategi harga yang melihat kualitas barang sehingga mampu menerapkan harga premium dibandingkan dengan pesaing. Selama ini pesaing tidak mampu mempertahankan kualitas barang mengikuti standar kelembapan 14 persen, tetapi Garuda Bali mampu. DIsamping itu, dalam packaging digunakan teknik terbaru sehingga jika dibanting/dijatuhkan pada 10 posisi dari ketinggian 0,5 meter kaca cermin pigura tidak akan pecah. Penetapan harga telah memperhatikan unsurunsur biaya dari pembuatan hingga barang dikirim ke buyer di luar negeri. Menurut pimpinan tidak ada permasalahan dalam hal tarif. Saat ini masih dianggap wajar dan tidak terlalu mengganggu operasi perusahaan.
3. Strategi Distribusi
Perusahaan dalam memasarkan barang biasanya langsung ke buyer, bahkan hampir 70 persen langsung, sedangkan sisanya 30 persen melalui perantara retailer-retailer yang memiliki jaringan toko-toko yang luas, terutamayang berada di AS yang merupakanpangsa pasar terbesarnya. Jika melaluiretailer, perusahaan akan memberi komisi 5 persen. Setiap periode dikirimkan katalog tentang produkproduk terbaru yang dikeluarkan oleh perusahaan. Di samping itu, juga melalui internet dengan gambargambar yang menarik ditransfer lewat handycam.
4. Strategi Promosi
Perusahaan telah melakukan strategi promosi dengan baik. Hal tersebut tercermin dari tanggapan yang sangat positif dari buyer di luar negeri atas kegiatan promosi yang dilakukan oleh perusahaan Garuda Bali, seperti mengikuti event-event pameran di seluruh dunia, mengirim katalog/brosur, mengirim internet ke pasar sasaran, atau berlangganan website dan majalah majalah luar negeri khusus home decoration, wall paper, gardening, dan lain-lain. Di samping itu, juga mengirimkan informasi ke ITPC (international trade promotion center) yang berada di Los Angeles dan atase-atase perdagangan di seluruh dunia. Artinya, perusahaan sangat aktif melakukan promosi sehingga tidak salah jika perusahaan tetap eksis hingga sekarang dan menjadi eksportir yang terbesar di Bali.
Implikasi terhadap Strategi yang Seharusnya Dilakukan Perusahaan Berdasarkan Fenomena Sekarang
Berdasarkan beberapa penjelasan di atas dapatlah disimpulkan bahwa perusahaan eksportir “Garuda Bali” telah menerapkan strategi segmentasi pasar, yaitu dengan cara membagi berdasar segmen geografis meliputi wilayah Amerika Serikat, Eropa, dan Australia. Tiap-tiap daerah/wilayah mempunyai karakteristik tersendiri, yaitu dalam hal desain, warna, dan bentuk. Di dalam pelaksanaannya digabung dengan segmen manfaat, artinya konsumen lebih memperhatikan manfaat produk yang dibeli, terutama yang dapat berfungsi ganda. Segmentasi ini secara tidak langsung telah diterapkan oleh perusahaan Garuda Bali, bahkan di dalam implementasiya justru lebih tajam daripada hanya sekadar segmentasi berdasarkan geografis. Akan tetapi, telah mampu menggabungkannya dengan segmentasi berdasarkan manfaat.
Sebaliknya, targeting sudah jelas tinggal memilih dari beberapa segmen yang telah ditentukan dalam segmentasi di atas. Artinya, pasar AS telah diklasifikasikan menyukai produk yang pewarnaannya lebih cerah dibandingkan dengan buyer dari Eropa. Hal ini pun sudah berhasil diterapkan oleh perusahaan “Garuda Bali”. Target telah ditentukan sebelumnya, hanya menunggu datangnya buyer untuk melihat sampel di Display Room lalu memesan order. Pada tahap targeting ini perusahaan seharusnya memfokuskan pada beberapa segmen saja dan meninggalkan segmen yang tidak bernilai (Rhenald Kasali, 1999: 371). Dengan demikian, perusahaan akan menyeleksi pasar sasaran dengan beberapa kriteria lalu menjangkau pasar sasaran tersebut selanjutnya mengkomunikasikan nilai.
Untuk positioning, yaitu sesuatu yang dilakukan perusahaan terhadap otak calon pelanggan, yang merupakan strategi komunikasi bagaimana menempatkan produk pada benak konsumen. Baik secara konsep maupun pelaksanaannya perusahaan Garuda Bali belum memiliki kesiapan dalam positioning produk-produknya. Yang pertama produknya unik sehingga sulit untuk membedakan dengan produk lain. Di samping itu, belum menggunakan merek. Hal tersebut sangat penting untuk memberikan tempat pada otak untuk mengingatnya. Ada proses yang harus dilalui oleh seorang konsumen yang disebut AIDA (awareness, interest, desired, action). Dalam hal ini seorang marketer perlu mengetahui bagaimana konsumen memproses informasi, menyimpan, dan membangkitkannya kembali (RhenaldKasali, 1999:517).
Implementasi strategi bauran pemasaran perusahaan Garuda Bali telah mampu secara total menerapkan dan mengkombinasikannya sehingga produkproduknya tetap diminati oleh pasar sasaran.
Perusahaan yang mempekerjakan cukup banyak tenaga kerja ini telah mampu melewati masa-masa sulit, yang tersulit adalah pascabom Bali Oktober 2002 yang lalu. Akan tetapi, saat ini telah kembali walaupun belum pulih seperti semula. Hal itu terlihat dari masih ada rasa waswas buyer untuk langsung datang melihat tampilan display produk-produk terbaru yang digelar oleh perusahaan di Bali.
Lebih dari 90 persen pemasaran produk “Garuda Bali” untuk pasar luar negeri, sedangkan 10 persen untuk pasar domestik. Pasar domestik dipasarkan melalui retailer di berbagai lokasi di Pulau Jawa, terutama di Jakarta. Dari 90 persen pasar luar negeri: 70 persen dipasarkan di AS, 30 persen sisanya ke Eropa, seperti Jerman, Swedia, Belanda, Perancis, Inggris, dan pasar Australia.
Hingga kini pengiriman produk handicraft telah mampu mencapai lebih dari 2000 m3 per tahun suatu jumlah yang cukup besar. Pengiriman lancar tidak mengalami hambatan yang cukup berarti. Semuanya masih wajar-wajar saja, baik tujuan produk tersebut di luar negeri maupun di Indonesia. Seluruh biaya telah ter-cover oleh harga yang cukup tinggi karena memang kualitas produk Garuda Bali sangat baik dan diperhatikan. Di samping itu, juga memiliki bagian khusus Quality Controll (QC) tersendiri yang telah mampu mengukur kelembapan kayu yang digunakan dengan standar internasional, yaitu sebesar 14 persen. Di samping itu, Garuda Bali memiliki departemen pengembangan produk (R/D) untuk memantau perkembangan pasar di luar negeri.
Pengiriman produk dilakukan dengan kontainer ukuran 20 feet dan 40 feet. Ukuran 40 feet dikapalkan melaluipelabuhan Benoa untuk selanjutnya dibawa ke Surabaya dan dari Surabaya barang kontainer tersebut dikirim ke berbagai negara yang menjadi tujuan. Sebaliknya, kontainer ukuran 20 feet langsung dibawa ke Surabaya melalui jalan darat dibantu dengan iring-iringan trucking jika dalam jumlah yang banyak. Sistem pembayaran dilakukan melalui dua cara, yaitu pertama sebagian besar menggunakan L/C dan kedua dengan transfer langsung.
Pasar sasaran produk Garuda Bali adalah sebagian besar menyasar pasar bisnis/organisasi yang meliputi wholeseller, agent, trading, retailer/broker yang memiliki jaringan toko hingga ribuan. Di samping itu, juga menyasar pasar konsumen, tetapi persentasenya sangat sedikit karena ada pembatasan minimal order di atas $ 3000 dan jika kurang tidak dilayani. Pembeli yang loyal hingga sekarang disebabkan oleh kualitas produk, desain, dan pewarnaannya sangat menarik serta berubah-ubah mengikuti perkembangan trend di pasar. Akan tetapi, ada satu produk yang merupakan best selling, yaitu pigura kaca telah empat tahun bertahan jika dibandingkan produk lama lainnya seperti pohon pisang, bunga-bungaan yang telah lenyap dari pasaran (sudah tidak disukai lagi).
Sekali lagi kepuasan para buyer di luar negeri ditentukan oleh faktor-faktor sebagai berikut.
1. Kualitas produk terjaga berkat adanya divisi quality controll yang mampu mempertahankan kelembapan kayu sesuai dengan standar international, yaitu 14%
2. Desain sesuai dengan keinginan para buyer termasuk warna yang menarik
3. Barang berfungsi juga terpakai
4. Harga bersaing
5. Pengiriman tepat waktu. Ada juga kekecewaan buyer, tetapi persentasenya sangat kecil. Seandainya ada, langsung diatasi dengan segera.
Adapun faktor-faktor yang membuat buyer kecewa antara lain:
1. tidak tepat waktu
2. desain/warna tidak sesuai dengankeinginan
3. packaging tidak bagus
4. kelembapan kayu tidak sesuai denganstandar 14%.
Faktor kekecewaan ini sangat jarang terjadi karena setiap ada komplain akan ditangani dengan segera sehingga kekecewaan tidak berlarut-larut.
Kekecewaan tersebut di atas adalah pengalaman tahun-tahun yang lalu, sedangkan saat ini tidak terjadi lagi. pengalaman tahun-tahun yang lalu, sedangkan saat ini tidak terjadi lagi.
Orientasi Perusahaan terhadap Pasar
Berdasarkan kinerja serta hasil wawancara dengan salah satu pimpinan/head di bagian marketing, terlihat bahwa orientasi perusahaan yang sebenarnya adalah mengikuti konsep pemasaran. Konsep tersebut mengatakan bahwa tugas utama perusahaan ialah mempelajari apa yang menjadi “needs & wants” sasaran pemasarannya dan kemudian berusaha memenuhinya secara efektif dan efisien dibandingkan dengan pesaing. Orientasi hanya pada konsumen, bukan pada produsen. Hal tersebut juga dapat dilihat dari dibentuknya departemen pengembangan produk atau research and development (R/D) yang langsung berada di bawah koordinasi pimpinan, yang setiap periode mendiskusikan apa yang diperlukan dan diinginkan pelanggannya. Di samping itu, juga dapat dilihat dari cara penetapan harganya, cara pendistribusian, dan promosi perusahaan yang berorientasi pada konsumen. Konsumen atau customers benar-benar menjadi titik sentral (Alex Triyana, 1985:14).
Jika dilihat dari teori yang dikemukakan Philip Kotler (1997:17), perusahaan yang berorientasi pada konsep pemasaran bersandar pada empat pilar yaitu sebagai berikut.
1. Pasar sasaran, artinya “Garuda Bali”memiliki pasar sasaran, di tiap-tiap wilayah ada buyer berprofesi sebagai wholeseller, agent, trading, retailer/broker yang memiliki jaringan luas yang tersebar, terutama untuk pasar di AS.
2. Memperhatikan kebutuhan pelanggan, artinya “Garuda Bali” sebagai produsen dan eksportir sangat memperhatikan pelanggan dengan cara memantau perkembangannya dengan berlangganan majalah internasional guna mengetahui trend yang sedang berkembang di wilayah pasar sasaran. Hal itu lalu dibahas pada departemen R/D di bawah koordinasi langsung pimpinan. Di samping itu, juga menerima masukan dari buyer sendiri.
3. Melakukan pemasaran terpadu, artinya semua bagian/divisi jika memungkinkan ikut bekerja sama untuk melayani konsumen, terutama jika buyer datang dari luar negeri untuk mengunjungi display room atau tempat pajang produk-produk terbaru perusahaan.
4. Profitabilitas, tujuan pemasar adalah untuk membantu organisasi/perusahaan mencapai tujuan mereka. Penetapan harga yang cukup tinggi (harga premium) dibandingkan dengan pesaing merupakan wujud dukungan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.
Dari penjelasan tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa orientasi perusahaan terhadap pasar adalah berorientasi pada pemasaran. Artinya, suatu konsep yang memperhatikan keinginan dan kebutuhan konsumen dengan ditunjang oleh penetapan harga, distribusi, packaging, dan promosi yang terseleksi.
Strategi Segmentasi, Targeting, Positioning pada Perusahaan “Garuda Bali”
1. Implementasi Segmentasi pada “Garuda Bali”
Apakah perusahaan “Garuda Bali” menerapkan segmentasi pasar, jawaban yang keluar dari pimpinan adalah tidak. Artinya, perusahaan tidak secara spesifik menyatakan hal tersebut, tetapi jika diperhatikan secara saksama, sebenarnya perusahaan dalam hal ini “Garuda Bali” telah melakukan pemilah-milahan pasar dari yang heterogen menjadi pasar yang lebih homogen. Hal tersebut dapat diperhatikan melalui pengiriman brosur/katalog atau lewat internet langsung ke pasar sasaran. Produknya disesuaikan dengan pasar sasaran sesuai dengan trend setter yang sedang berkembang. Departemen R/D juga mempelajari majalah-majalah yang terbit di luar negeri untuk melihat perkembangan mode terkini, seperti home decoration, gardening, wallpaper, handicraft. Segmentasi yang dilakukan lebih cenderung ke segmen berdasarkan geografis yang digabung dengan segmentasi manfaat karena pembeli/buyer di luar negeri lebih menyukai produkproduk handicraft yang memiliki fungsi langsung dipakai dan enak dilihat atau memiliki manfaat ganda. Ternyata hal tersebut mampu dipenuhi oleh perusahaan, sehingga sampai sekarang “GB” tetap eksis.
Segmentasi geografis yang dilakukan perusahaan adalah dengan memilah ke wilayah pasar sasaran yang berbeda-beda untuk setiap negara dengan karakteristik masing-masing juga akan berbeda produknya. Hal tersebut digabung dengan segmentasi manfaat karena trend di luar negeri sekarang bahwa konsumen lebih banyak melihat manfaat apa yang bisa ditimbulkan produk tersebut.
2. Implementasi Targeting pada “Garuda Bali”
Perusahaan telah melakukan pemilihan pasar sasaran dan hanya menfokuskan pada pasar bisnis yang usahanya bergerak di bidang wholeseller, agent, trading, dan retailer/broker yang telah memiliki jaringan toko yang sangat luas dan tersebar, terutama untuk pasar di AS.
3. Implementasi Positioning pada “Garuda Bali”
Berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan (observasi) pada perusahaan Garuda Bali tampak bahwa perusahaan belum sampai ke dalam taraf mampu memposisikan produk-produk yang dihasilkan identik dengan pembuatannya. Artinya, perusahaan belum mampu menanamkan pada benak buyer, konsumen, dan pelanggan bahwa mengingat produk handicraft berarti akan ingat Garuda Bali.
Strategi Bauran Pemasaran pada Perusahaan “Garuda Bali”
Strategi bauran pemasaran meliputi empat variabel yang dapat dikontrol oleh perusahaan untuk menentukan pasar sasarannya. Adapun strategi bauran pemasaran yang diterapkan oleh perusahaan Garuda Bali adalah sebagai berikut.
1. Strategi Produk
Perusahaan Garuda Bali telah melakukan strategi ini dengan total dan baik sekali. Hal tersebut dapat dilihat dari adanya departemen R/D yang melakukan pengembangan produk secara terus-menerus berdasarkan informasi dari buyer dan majalah-majalah luar negeri yang dilanggani. Di samping itu, ditunjukkan dengan adanya divisi quality controll (QC) di pabrik sehingga perusahaan “GB” sangat memperhatikan kualitas produk-produknya, seperti mampu mengikuti standar internasional mengenai kelembapan kayu yang mencapai 14 persen, desainnya sangat sesuai dengan keinginan pasar, pewarnaannya sangat menarik, serta pembungkusannya/packaging sangat memuaskan pihak buyer karena menggunakan teknologi terbaru yang sesuai dengan keinginan dari pasar sasaran. Jika diperhatikan letak keunggulan kompetitif perusahaan, ternyata ada pada produknya yang benar-benar dijaga kualitasnya. Hal itu senada dengan teori yang menyebutkan bahwa keputusankeputusan tentang produk ini mencakup bentuk penawaran secara fisik, mereknya, pembungkusannya, dan garansi servis. Pengembangan produk dapat dilakukan setelah menganalisis kebutuhan dan keinginan konsumen (Basu Swastha, 1985:79).
2. Strategi Harga
Perusahaan menerapkan dan memperhatikan strategi harga yang melihat kualitas barang sehingga mampu menerapkan harga premium dibandingkan dengan pesaing. Selama ini pesaing tidak mampu mempertahankan kualitas barang mengikuti standar kelembapan 14 persen, tetapi Garuda Bali mampu. DIsamping itu, dalam packaging digunakan teknik terbaru sehingga jika dibanting/dijatuhkan pada 10 posisi dari ketinggian 0,5 meter kaca cermin pigura tidak akan pecah. Penetapan harga telah memperhatikan unsurunsur biaya dari pembuatan hingga barang dikirim ke buyer di luar negeri. Menurut pimpinan tidak ada permasalahan dalam hal tarif. Saat ini masih dianggap wajar dan tidak terlalu mengganggu operasi perusahaan.
3. Strategi Distribusi
Perusahaan dalam memasarkan barang biasanya langsung ke buyer, bahkan hampir 70 persen langsung, sedangkan sisanya 30 persen melalui perantara retailer-retailer yang memiliki jaringan toko-toko yang luas, terutamayang berada di AS yang merupakanpangsa pasar terbesarnya. Jika melaluiretailer, perusahaan akan memberi komisi 5 persen. Setiap periode dikirimkan katalog tentang produkproduk terbaru yang dikeluarkan oleh perusahaan. Di samping itu, juga melalui internet dengan gambargambar yang menarik ditransfer lewat handycam.
4. Strategi Promosi
Perusahaan telah melakukan strategi promosi dengan baik. Hal tersebut tercermin dari tanggapan yang sangat positif dari buyer di luar negeri atas kegiatan promosi yang dilakukan oleh perusahaan Garuda Bali, seperti mengikuti event-event pameran di seluruh dunia, mengirim katalog/brosur, mengirim internet ke pasar sasaran, atau berlangganan website dan majalah majalah luar negeri khusus home decoration, wall paper, gardening, dan lain-lain. Di samping itu, juga mengirimkan informasi ke ITPC (international trade promotion center) yang berada di Los Angeles dan atase-atase perdagangan di seluruh dunia. Artinya, perusahaan sangat aktif melakukan promosi sehingga tidak salah jika perusahaan tetap eksis hingga sekarang dan menjadi eksportir yang terbesar di Bali.
Implikasi terhadap Strategi yang Seharusnya Dilakukan Perusahaan Berdasarkan Fenomena Sekarang
Berdasarkan beberapa penjelasan di atas dapatlah disimpulkan bahwa perusahaan eksportir “Garuda Bali” telah menerapkan strategi segmentasi pasar, yaitu dengan cara membagi berdasar segmen geografis meliputi wilayah Amerika Serikat, Eropa, dan Australia. Tiap-tiap daerah/wilayah mempunyai karakteristik tersendiri, yaitu dalam hal desain, warna, dan bentuk. Di dalam pelaksanaannya digabung dengan segmen manfaat, artinya konsumen lebih memperhatikan manfaat produk yang dibeli, terutama yang dapat berfungsi ganda. Segmentasi ini secara tidak langsung telah diterapkan oleh perusahaan Garuda Bali, bahkan di dalam implementasiya justru lebih tajam daripada hanya sekadar segmentasi berdasarkan geografis. Akan tetapi, telah mampu menggabungkannya dengan segmentasi berdasarkan manfaat.
Sebaliknya, targeting sudah jelas tinggal memilih dari beberapa segmen yang telah ditentukan dalam segmentasi di atas. Artinya, pasar AS telah diklasifikasikan menyukai produk yang pewarnaannya lebih cerah dibandingkan dengan buyer dari Eropa. Hal ini pun sudah berhasil diterapkan oleh perusahaan “Garuda Bali”. Target telah ditentukan sebelumnya, hanya menunggu datangnya buyer untuk melihat sampel di Display Room lalu memesan order. Pada tahap targeting ini perusahaan seharusnya memfokuskan pada beberapa segmen saja dan meninggalkan segmen yang tidak bernilai (Rhenald Kasali, 1999: 371). Dengan demikian, perusahaan akan menyeleksi pasar sasaran dengan beberapa kriteria lalu menjangkau pasar sasaran tersebut selanjutnya mengkomunikasikan nilai.
Untuk positioning, yaitu sesuatu yang dilakukan perusahaan terhadap otak calon pelanggan, yang merupakan strategi komunikasi bagaimana menempatkan produk pada benak konsumen. Baik secara konsep maupun pelaksanaannya perusahaan Garuda Bali belum memiliki kesiapan dalam positioning produk-produknya. Yang pertama produknya unik sehingga sulit untuk membedakan dengan produk lain. Di samping itu, belum menggunakan merek. Hal tersebut sangat penting untuk memberikan tempat pada otak untuk mengingatnya. Ada proses yang harus dilalui oleh seorang konsumen yang disebut AIDA (awareness, interest, desired, action). Dalam hal ini seorang marketer perlu mengetahui bagaimana konsumen memproses informasi, menyimpan, dan membangkitkannya kembali (RhenaldKasali, 1999:517).
Implementasi strategi bauran pemasaran perusahaan Garuda Bali telah mampu secara total menerapkan dan mengkombinasikannya sehingga produkproduknya tetap diminati oleh pasar sasaran.
Subscribe to:
Posts (Atom)